领导梯队-领导力发展的六个阶段（4-6）

领导力发展的六个阶段

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理

事业部的总经理已经不再是从部门的角度去评估，而是从盈利和长远利益角度进行评估，应该用更多的时间去思考。除了完成必须完成的利润、市场、产品、人员管理等指标，还需要兼顾未来3～5年的目标实现。

第五阶段：从事业部总经理到集团高管

人们总认为胜任事业部总经理就一定能胜任集团高管，这是错误认识的来源，这个层级的条约有个本质的区别，事业部总经理关注自己主管事业部的成功，而集团高管要关注事业部总经理的成功。

其中有四项关键技能需要提升：

第一、集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。

第二、培养事业部总经理。

第三、评估业务的投资组合策略。有合适的业务群吗？为确保未来盈利，需要增加什么业务？消减哪些业务？调整哪项业务？

第四、必须精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。

一些小公司没有这个发展阶段，首席执行官通常都承担全部的管理职责。

第六阶段：从集团高管到首席执行官

首席执行官出现问题，一定会影响到整个公司。一个首席执行官如果没有经历完整的发展阶段，他的工作可能不仅影响到下属的工作绩效，而且会影响全体员工的业绩表现。

他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时擅于建立公司运行机制。

权衡取舍是首席执行官的日常功课，他必须学会并且熟练掌握这门艺术，首席执行官必须学会抓大放小，聚焦于三四个关键决策，并集中火力以这几个决策为中心开展工作。

首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，即使知道其中有些人觊觎他的职务，通过各种方式激励公司全体员工是首席执行官的职责，也只有他能做得到。