文：成老师 有趣、有料、有干货！！
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导读
绩效管理的三大障碍：
一个企业要不断成长，需要靠什么来推进和实现呢？当然是有效的绩效管理。但在具体操作过程中，很多企业的管理者会发现，绩效管理的实施是有难度和有障碍的。下面，就让我们来谈谈这些障碍（如图7-1所示）,并参照华为公司的做法，分析一下应该如何清除这些障碍。
1.部门效益越差，越不给员工涨工资
在企业绩效考核时常见的一个问题：部门效益越差，就越不给员工涨工资。其后果就是，该部门的优秀员工不断流失，要么跳到别的部门去了，要么跳到别的企业去了。这样就形成了恶性循环，差的部门越来越差。
为了解决这个问题，留住核心员工，华为实行了用工资来倒推任务的做法，这就是增量绩效管理方法。
什么是工资倒推任务？很多企业在做工资预算时，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。华为在做工资预算时是反过来的。例如，预算某部门工资额为500万元，该部门某个员工应该拿到的工资是30万元，那么他就要为他应拿到的工资数额去完成相应的绩效任务。这就是华为的做法：首先设定一个工资包，再按照员工所拿工资份额，按比例倒推他的任务。
企业管理的核心问题是把组织绩效、部门费用、员工收入高度关联起来。增加核心员工的收入，高收入产生高激励，高激励带来高压力，反过来推动核心员工能力大幅度提升。
在华为，给核心员工加工资是强制性的规定，同时也根据其收入的提升度推算其应该完成多少指标。每年经过考评后，会给完成任务量排在前20名的员工增加20%工资，完成任务量排在中间的20%员工增加10%的工资。每超额完成任务的10%,能够增加工资的员工比例再增加10%。
华为以这种方式留住了很多优秀的核心员工。即便员工减少，员工工资也保持一定水平的增长，效率就会持续增长。这就解决了部门越差越不涨工资、优秀员工越来越少的问题，成功实行了增量绩效管理。
2.提高人均毛利率
在绩效管理中，很多管理者发现，有些员工并不会为了销售收入的提升而努力。怎样才能在现有的销售基数下提高企业利润呢？这就需要每一单的毛利率有所提升。为了达到既定目标，华为将毛利指标分为六个“包”：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。每个“包”确定一个“包主”，由“包主”确定下面需要多少人，这个人数是依据毛利来配比的。
把毛利率的任务指标落实到每一个员工身上，这样就解决了企业中人均毛利率提升的问题。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。
3.减人，亦要增效
企业要发展，规模要扩大，就需要招聘更多的新员工，新老员工论资排辈，难免出现人浮于事的弊端。华为在实施绩效管理的过程中也发现了类似问题：每个人都很忙，但是没有效率，那么该如何改善呢？
华为HR在制定招聘需求的时候会明确三点：这个岗位为什么需要这个人？这个人独特的价值是什么？能不能给其他人加点工资，让其他人来承担这个岗位的工作？通过这三个问题，华为确保招进公司的每一个员工都是可以为公司提供有效价值的。
道理是显而易见的：即使是招聘一个月薪只有3000元的普通员工，他每年的人工成本至少也要80000元。而如果给能够完成这个任务的员工每月加2000元他会很乐意加班完成这个任务，这就最大限度地发挥了人力价值，节约了人力成本。华为规定每个部门的经理任职期限是三年，任职第一年的任务就是合并岗位、精简人员。
华为认为一个岗位的职能越多越好，管理岗位和职能岗位越少越好，产出岗位越细越好。
产出岗位是什么？就是研发经理、市场经理、客户经理等与公司发展、技术战略密切相关的岗位。对于产出岗位，要“去行政化”，提升他们的待遇，增加他们的薪酬，而不是提高他们的行政级别，也就是要让他们“发财”而不是“升官”。例如，华为每年对于考核排名前三位的优秀产品经理、客户经理，要拿出大笔的收入对他们进行增量激励。
华为的行政职位和产出职位是分离的。行政职位侧重于企业的管理职能，产出职位则集中于市场部、技术部、研发部等直接创造公司效益的职位。明确分工，相应调整薪酬策略，才能更好地发挥他们各自的能量，达到减员增效的目的。
薪酬变革是很多中小企业必须要做的关键动作。激活人才，提升人效，遵循人性是人才经营的核心价值。我们建议：
1、对管理层，采用KSF薪酬全绩效模式。
一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
KSF模式的激励性体现在：
1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
2. 只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪
3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
4. 员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司
绩效考核融合薪酬的具体设计操作：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
案例实操：
上述案例中销售部经理薪酬变革后的激励性薪酬模式，如下图：
激励性薪酬设计关键点剖析（以K1销售额为例）:
1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值
这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。
2、激励的力度
激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。
一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
2：IPO合伙人制度
适用员工：高层管理者，明星员工
岗位特点：不可替代性高，招聘难度大。
老板如果想要员工和企业同舟共济，必须要让企业和员工真正变成利益共同体，让员工共享企业发展成果。
合伙人模式，是在工资之外，企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式。
企业员工出钱，购买企业的合伙人份额，成为公司的内部合伙人。
员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。
对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。
对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。
IPO合伙人制度与其它合伙人的对比：
让员工加薪，不加企业运营成本的管理的方案，让员工自动自发的拼命工作的系统机制