《科学管理原理》读书笔记

• 英文书名：The Principles of Scientific Management
• 作者：Frederick Winslow Taylor
• 读书时间：2017年09月
• 成书背景：1911年，工业和制造业为主流产业；
• 导言概括：工作效率低下造成人力资源浪费，解决问题的关键在于系统化的管理；

1. 基础概念

1.1 管理的主要目标

管理的主要目标应该是使使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化。
关于此，可能有些人有疑义，原书对此的解释如下：

• 1) 雇主与雇员的真正利益是一致的；
• 2) 工人高薪（从后文说明看，是高于其周围同一能力工人的30%~100%）和雇主低产品工时（低成本）是可能同时实现的；
• 3) 只有生产率最大化，才能实现财富最大化；（一起把蛋糕做大，不是你多我少的零和博弈）
• 4) 要实现生产率最大化，需要管理人员和工人亲密的、个人之间的协作（这也是现代科学或任务管理的精髓）

1.2 现实问题--『磨洋工』

此现象原因有三和解释说明如下：

• 1) 个人产出变高或机器产出变高，大量工人会失业
  • a) 这条假设看起来没有考虑市场需求会变大
  • b) 工人们不了解情况a)和行业历史
• 2) 不完善的管理制度造成雇主和雇员间的不良关系；工人为了保护其最大利益而『磨洋工』，
  • a) 人的天性追求轻松，可以称为『本性』磨洋工；
  • b) 由于人与人的关系而造成的错综复杂的想法和重重顾虑引起的『故意磨洋工』，这种造成的损失更大；
    • 比如干得好的员工不涨工资，而企业主据此进一步提高对全员的要求；
    • 计件制下带来的对立情绪，雇主不相信工人提出的合理意见；
• 3) 单凭经验行事的生产率低下的方法
  • a) 理解并应用科学管理，培训员工，提升生产效率；

2. 科学管理的原理

2.1 三个问题

• 1) 科学管理与通常管理的区别在哪里？
• 2) 为什么科学管理会比其他类型的管理带来更好的结果？
• 3) 第三，把合适的人选派到领导岗位难道不是最重要的吗？如果你已经物色到合适的人选，你敢授权他去选择管理制度吗？

2.2 通常管理的最佳模式

• 1) 经验是遵照『适者生存』法则从最原始状态逐步演化而来的，是各行业的最佳结晶；//但经验传承不成体系，同时，作为雇主的主要财富，雇主并不占有这些经验；
• 2) 激励工人充分发挥『积极性』，要给予『特殊激励』，『积极性加激励』的管理被认为代表了通常所用的最佳管理制度；
• 3) 在过时的管理制度下，要取得成就几乎完全依赖工人的『积极性』调动（包括积极地改进行业经验），实际中基本不可能实现；

2.3 科学管理给管理者带来的新任务

• 1) 组织传统知识的归纳沉淀，形成科学方法；
• 2) 选人+培养
• 3) 与工人合作，确保所有工作按制定的科学原则行事；
• 4) 管理者与工人职责均分；（传统管理依赖员工能力，靠激发员工积极性取得成就，全部问题由『工人决定，』，科学管理要求管理者建立规章制度和工作规范以取代单凭工人经验判断的方法，要按照科学规律去计划和完成工作，一半问题由『管理者决定』）

2.4 科学管理原理的四个基本要素

• 1) 形成一门真正的科学（对于所做的事情有精细的分析并形成系统性方法）
• 2) 科学地选择工人；
• 3) 对工人进行教育和培养；
• 4) 管理者与工人之间亲密友好地合作；

各个要素的集成而非个别要素，构成了科学管理

• 科学，而不是单凭经验的方法（沉淀方法论，进而形成系统化学科）
• 协调，而不是分歧
• 合作，而不是个人主义
• 最大的产出，而不是有限制的产出
• 实现个人劳动生产率，富裕最大化，而不是贫困；

3. 个人读后感

3.1 对原书的反思

直到现在，传统管理的做法在现代互联网企业也能经常见到影子。了解科学管理的起因、基础概念的来源以及发展思路，不仅能让人重新反思管理的本质，也能让人从具体的案例中思考如何做才是最佳实践。但技术管理与传统行业管理的差异非常大，所以对此做原理性的思考，并结合现实情况很重要。

3.2 一些有意思的Case记录与思考

• Case 1）P60-P62的case中，他们工人铲运矿砂的收是3.2美分/长吨，竞对是4.9美分/长吨，但是他们工人一天能完成 1.85美元以上的工作量，而竞对由于工人集体磨洋工，工人去了反而会赚得更少；所以，
  • a) 不少工人工资增长60%后，有些变懒，因此他们认为工人富裕得过快也不是好事（所以老板不舍得涨工资也是有道理的）；
  • b) 他们没再给工人涨工资，建议工人可以去竞对试试；工人去竞对公司后，发现公司环境不支持同事间配合一起达到多劳多得的状态，因而收入降低后回归（竞对如果也开始试用计件制……）；
    因此，总体来看，资本逐利的方式，在效率改进方面的收益比压低工人工资的收益大得多；而且不是任何时候，都需要『公平』地分享企业收益给工人（也没有一个公平的法则来指导）；就像阿里号召的做法，『用四个人的钱招三个人，干五个人的活』，其实对于『出卖劳动力』的人来说，还是很有吸引力的，他们更多关注的是收入的绝对水平，而非时薪。
• Case 2）搬运钢材的case和砌砖的case里，工人的工作效率都比较容易衡量，但是软件开发行业的个人贡献，则比较难做量化衡量，不论是代码量、还是提出新的idea的价值，还是专利数量、系统稳定性、运维人机比，都只是一个方面的参数；而当团队作战时，评估一个人的贡献值，往往带有了观察的片面性和主观价值认定的因素，带来了短视的评估结果。也导致KPI管理在执行时的明显缺陷（短期利益导向，预期成果重要则工作重要）

3.3 在互联网高科技企业的应用场景分析

首先对科学管理的四个要素逐个分析如下，

• 1) 形成一门科学，对于研发测试运维（单就直接产出产品的环节看），早就形成了各种体系化的理论方法来做软件产品的迭代升级，并且不断迭代，从传统的几个阶段依次进行，到敏捷的『流水线』，从研发运维基本分离，到DevOps，这块的进化虽然晚于各种研发语言与工具的发明，但方法论是在不断迭代进步的；而经常遇到的难点是，用代码量衡量工作产出，并不像用砖块来衡量建筑工人的工作量那么准确。到目前为止，研发、运维工作效率的指标定义还是很不完善的。这种情况下带来的管理挑战，要想优化团队产出时，只能看几个宏观参考指标；而要求个人工作效率时，更多依赖研发同学对每个issue的工时评估。
• 2) 科学地选人，这点从源头上保证团队是按需搭建起来的，不选最贵的，不选量聪明的，而是选最合适的。科学管理思路本身对人的依赖，要轻于传统管理对人的依赖，而对体制的依赖更重。
  我厂曾提出『招最好的人，给最大的空间』，对招徕牛人非常有好处，但对于搭建一个合适的团队则无太多指导意义。而且，科技积累在团队人员间代际培养与传递，在整个团队处在上升时间时是安全高效的，因为总有牛人带出来牛人一起干活，并且优秀的人总能带来超出预期的产出；而进入平稳发展时期或者面临挫折转型期，则会带来牛人的流失，严重时会导致代际传递断档，造成『一代不如一代』的局面，并且需要相当长的恢复时间。
  综上，招人还是要招团队最需要的人，而不是最好（通常也是最贵）的人。
• 3) 对工人进行教育和培养，这点在IT行业十分重要。培养通常是让1）的各种高效工作的方法能深入人心，同时提升个体技能。现在看到的周边情况是对后者的培养要求大于前者。
• 4) 管理者与工人间的紧密合作，目前国内互联网企业的管理模式中强调管理者和一线工程师之间的紧密互动与配合，强调扁平化的协作而非传统模式的『管理』与『支配』。除了我厂外，更多互联网公司采用的是管理与技术合体的技术负责人制度。

3.3 它山之石--扩展思考

在『员工激励』的沙盘课上，管理模式分为四种，如下：

• 1) 科学管理：
  依赖公平的体制和规则，各个角色皆可比较容易的替换；追求更多的分工协作产生的价值；
• 2) 家庭式管理：
  最容易留住中位绩效水平与中位动机水平的员工，倾向于帮助弱者；但会导致精英阶层流失，使用这种管理模式，需要团队有个强有力的leade，其他人做好执行。但leader的天花板，也就是团队的天花板了。
• 3) 精英式管理；
  淘汰弱者，强者越强，团队流动性会大，但头部精英部分的成长预期好，产能高。但也看过其他文章，表示末位淘汰会影响整个团队的团结与士气，可能造成不正当竞争关系，影响整体产出。
• 4) 教会式管理；
  最典型的例子，马云家&任老板家，强公司文化支撑，价值观高度一致，对价值观不认同的员工淘汰流失严重。需要强有力的领导者成为精神，我一直觉得这样可能的后果是百年老店可能后继无人。不过不得不承认，文化和价值观所产生的凝聚力和向心力，是当今这个时代最吸引人的也是最稳定的人类社群归属划分。