我的项目管理经验

美团产品部门有一条价值观：让正确的事情相继发生。
关键词是「正确」「相继」「发生」，这就是项目管理的目标。

「项目管理」可大可小，在不同的环境里可能差别很大，是一种需要因地制宜、实事求是的做事方法。

有两种典型的情况。
大公司里，很多项目都会跨部门、上下游互相依赖，一般会有项目管理专员来协调人员排期、跟进项目进度、处理风险，项目管理专员不会介入到需求质量、技术方案里；
小公司里，项目是一个由老板、产品、设计、前端、后端、测试这些单一角色组成的小集合，一般由产品做项目管理工作，产品会介入到需求质量、技术方案中。
我把后者当做模型讨论，整理了一下我自己的方法和处理异常问题的几个例子。

项目管理可以分成两个部分：基本方法和异常处理。

基本方法

基本方法是把项目分成五步按部就班地执行，需要做大量的沟通，了解每一步的价值并执行到位。

1. 对齐优先级

• 整理所有待完成需求
• 和老板沟通确认优先级和大概时间

2. 需求初审

• 产品组内部讨论，提高需求质量
• 只允许高质量需求进入下一阶段

3. 整体评审

• 和项目组所有角色评审方案和可行性
• 开发、设计师、测试给出可执行的具体方案和估时

4. 跟进执行

• 及时暴露执行过程中的风险
• 解决问题

5. 定期Review

• 定期Review项目的价值和问题

异常处理

我在五步中的每一步都尝到过教训，处理异常最有效的两个原则是：

• 让事情精确可量化，一切可精确的信息都不要模糊处理；
• 保持危机感，没有问题说明存在未暴露的问题。

精确量化

上边的五步都要尽量避免模糊沟通，把关键因素量化处理

1. 沟通优先级时，要明确优先级顺序
2. 需求评审时，要思考每一个需求的量化收益
3. 整体评审时，需要把需求细分到可执行粒度，每一个角色给出需求拆分后精确到天的估时；技术方案要核对接口字段；产品和设计沟通时要有精细的原型稿和功能说明
4. 跟进执行时，要把项目拆分到最小的可执行粒度check进度
5. 定期Review，项目的价值是否符合预期的量化数据并分析原因

保持危机感

大部分情况下，项目是由水平参差不齐、互相不了解专业、目标不一致的一群人协作完成一件不熟悉的新事情，所以一定会有问题和风险存在。保持危机感，不忽视风险永远是项目管理的基本态度。