企业中台最佳实践----阿里等商业巨头组织架构的战略变迁（四）

在过去的两年中，我们团队持续在研究四家商业巨头：阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评。在过往的研究中，我们更多从财务、业务的视角去关注企业。但如果要做长期价值投资，财务报表是远远不够的，更多是需要从“人”的视角去评估企业的治理、文化。本篇报告从企业的“组织架构”这个视角出发，回溯了这几大商业巨头的发展历程，包括发展过程中的重要人物，重要历史事件。

在报告开始前，首先总结这篇报告的 5 个价值：

 一、组织架构能够反映企业家的真实想法，帮助投资者在海量信息中“去伪存真”，做出正确的决策。

在信息量爆炸的时代，投资者可以从各种渠道获取海量的信息。例如：企业将某业务放到重要的战略高度，亦或是执行某项重大改革战略。然而，企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证。但如果从组织架构出发，我们能得出更正确的判断。因为组织架构服务于公司的实际经营，它是不会撒谎的。如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视。企业会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力、财力、技术），在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。再例如：如果一家企业声称要执行重大转型或者业务创新，但是业务部门、人事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化，那说明企业释放的信息并不值得完全信任。从投资角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。

 二、不同的治理文化，体现了领导人不同的思维模型。

四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：领导人风格、行业特征以及企业规模和发展阶段。正如芒格所说，市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的，但这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的思维模型：

1. 阿里的治理体现“政治学”思维模型：阿里是一个人才云集的精英组织，同时体系非常庞大。阿里的管理挑战包括两点，一是培养集团接班人、二是防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了很多政治学的理念。

2. 小米的文化体现“生态学”思维模型：小米和生态链公司大多是硬件制造业，行业竞争非常激烈，所以雷军和兄弟企业组成了“内部 + 外部”的创业者联盟，一起打群架。“生态链”有三个特点：第一是长期共赢，这是通过雷军的“铁人三项”实现的；第二是包容互助，小米对生态链公司的波动更宽容，更多是雪中送炭解决供应链上的难题；第三是多样性，所以小米在关键时期总会有王川、张峰等外部高管给予鼎力支持。

3. 京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，京东有 12 万物流员工，因此企业的核心竞争力在于基层员工的执行力。因此京东的管理渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密。

4. 美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了“博弈论”的思想。美团早期从千团大战胜出，是背靠阿里融资、以及阿里 B2B 前副总裁干嘉伟打造的铁军。而在关键时刻转入腾讯战营，合并大众点评成立“新美大”，在短短时间内完成了垄断。这也是王兴等初创骨干更多是年轻一代高知精英有关。

 三、顶级企业如何在“用人方案”进行创新？对比合伙人制、总裁负责制、职业经理人制、班委制、管培生的优缺点。

1. 高管的管理方面：较为前沿的管理制度包括合伙人制、总裁负责制等。我们发现高薪聘请“职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经理人，阿里创业之初就采用“合伙人制”激发 18 罗汉的积极性，而后续加入集团高管，只要对做出了卓越贡献，也会被列入集团合伙人榜单，实践证明合伙人制度是阿里能够不断孵化出颠覆性产品的重要原因。京东在上市前后聘请了第一批资历丰富的职业经理人，美团点评在拓展新业务时，会引入全行业最，后续的离职率也较高。

2. 中层培养、接班人选拔方面：阿里俞永福首创“班委制”，适用于在成熟部门培养接班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制” 。京东中层主要来自管培生，对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。

3. 基层的管理方面：对于人员较多的基层部门（例如物流、销售部），早期企业普遍基于绩效考核进行晋升 / 淘汰（京东九宫格考评，美团 PIP ）。而近年来，各行各业都在基层部门进行 “合伙人制度” 改革，通过开放加盟，裁员控亏、经营亏损。例如：永辉在店长层面开放合伙人，京东物流开放合伙人计划的 BIG  BOSS。

 四、顶级企业在组织架构上的创新，从早期的事业部架构，到“小前台大中台”改造

“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军目前的作战单位都是 11 人以下小班排（类似前台），而导弹智慧系统类似于后台。但是管理上的难度在于，后台资源无法被前台直接有效使用，并且更新迭代迟缓。设置“中台”就是为了提炼前台共性需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用 。张勇在 2015 年首次提出“大中台小前台”概念，2018 年任命张建锋负责大中台，开发未来最重要的产品“阿里商业操作系统”。刘强东 2018 年提出了“积木型组织”理论，随后京东商城、物流、金融三大集团都重新改组成为“前台、中台、后台”。

类似进行大中后台改造的企业还包括华为、永辉。永辉早期分为两大事业集群在内部进行内部赛马，而在 2018 年又重新合并两大集群，并且将采购、财务、人力合并成“大中后台” 。而前台的新零售业态，仍然践行合伙人利益制度，充分调动前台岗位积极性。

 五、两个因素，对企业能够落地执行长期战略有重要影响

对于国内大多数企业来说，能执行 5 年计划就已经非常不易。但阿里、小米提出并成功落地了 10 年长期计划：

• 阿里：2007 年马云就提出 “大淘宝战略”，要在 10 年内 GMV 超沃尔玛。2017 年沃尔玛 / 阿里规模分别为 3.3/4.6 万亿人民币，成功完成了 10 年战略目标

• 小米：雷军在创业之初，就高瞻远瞩地制定了物联网战略，在 IoT 赛道上超越互联网三巨头 BAT，目前小米的 AIoT 战略成绩斐然，终端硬件数量已经过亿，且仍在深化这一战略。

小米、阿里能够成功执行长期战略，首先是“天时、地利、人和”多重因素共同作用的结果。但笔者总结了 2 个重要的因素，对企业执行长期战略有重要影响：

第一是资本：资本独立、现金流状况良好的企业，有更大概率落地长期战略。小米集团是一个很好的案例，通过手机预售模式，严格地控制了供应链资金风险，在良好的现金流状态下实现规模的高速成长，还有结余资金去投资布局。

第二是文化：赋权型的企业相较于集权性的企业，在创新、改革上更具竞争优势。阿里在发展重要的创新业务时，会重复赋权负责的高管。以“大淘宝”战略为例，内部并不确认未来电商的模式是 B2C、C2C 或是其他形式，因此分别任命三位总裁各自探索一种新模式（淘宝、天猫、一淘）。类似地，小米属于高度赋权型的文化，在产品、设计的有大量来自基层员工的创新。京东的管理方式高度集权，因此创新业务的高管变动更为频繁，在管理层级上也更多是下辖于商城、物流等核心业务。

声明：本报告的素材来源包括“公司财报、公司公告、公司传记、新闻报道”等公开资料，我们力求还原企业变革的真实历史，但公开信息本身有它的局限性，致使我们也很难 100% 还原企业发展的全貌。如果基于 70% 准确的史料研究，能获得一些有价值的思考，或许也是一篇值得分享的报告。报告发出之后，也获得了一些投资人的反馈，优秀企业的“组织架构、激励制度、企业文化”是值得持续研究的课题，并非一篇“史料”就能讲清楚，我们还会继续关注这几个优秀企业的发展，有一些新的思考会给大家呈现。

第一篇、阿里巴巴

目录

 一、马云时代：从 B2B 到 4 大业务，最终集团聚焦“大淘宝”完成十年战略

• 18 罗汉合伙创业，蔡崇信加盟

• 从 B2B 起家：中供铁军炼就了阿里的组织文化

• 早期 4 大业务：B2B、淘宝、支付宝、雅虎

• 聚焦大淘宝：剥离雅虎，大淘宝不断裂变创新

 二、张勇时代：从“新零售”到“五新”，集团战略重心从 2C 向 2B 转移

• 接班和传承：总结张勇对集团的卓越贡献

• 长期战略：发力 2B，打造商业操作系统

• 组织架构创新：大中台小前台的网状结构

 一张图：阿里历史上组织架构调整

 一张图：阿里当前组织架构（2019.7）

 正文

第二篇、小米集团

小米生态链背后的文化理念

要理解小米的文化，首先需要把眼界放宽到小米整个生态链。小米生态链更像是一个“创业者联盟”，大多数企业都是硬件或者制造企业，所在的行业一般竞争较为激烈。为了在竞争激烈的赛道中提高竞争力，打持久战，小米和生态链公司形成“打群架”的联盟，在供应链等各方面互相帮助。基于这样的背景，我们更容易理解小米几个富有特色的文化理念：

• 共赢：生态链企业背靠小米的渠道、供应链，能够快速成长。小米取得投资、销售提成收益。

• 包容：对个体公司短期波动更为宽容，帮助企业渡过难关。

• 多样：高手众多，相互借鉴、学习、帮助，丰富的人才和能力提高了整体的抗风险能力。

 当前时点我们对小米的两个观点

• 手机方面：面临着巨大挑战，但小米 2017 年克服危机实现涅槃的过程，证明了其应对挑战的强大韧性。小米“狂奔式发展”的同时也暴露出很多问题，2014-2017 年手机经历滑铁卢，但恰恰是小米克服危机的过程，让我们看到其巨大的韧性——内部工程师全力投入研发，黎万强回归主抓渠道，紫米 CEO 张峰加盟牵头供应链。所以短期来小米手机业务存在波动风险，但长期看好企业应对挑战的能力。

• AIoT 方面："手机 +AIoT"是小米铁人三项中的基石，也是小米的长期战略。小米是极少数能够落地十年长期战略能力的公司。

第一个原因：资本独立，风控严格。这是米系公司的产品理念决定的，死磕极致大单品、低成本口碑营销、预售模式。所以小米高速成长的过程中，始终现金流健康，还有资金投资布局生态链企业。而套用互联网打法的硬件企业却有大量被资金压垮，王川 / 多看团队带领的小米电视是一个很好的案例，包括乐视、金立等。

第二个原因：小米围绕 IoT 所需的所有核心要素进行了布局，AI 部门战略高度提升，包括云计算方面，投资了金山软件、存储方面投资了世纪互联。

 一张图：小米历史上组织架构调整

 小米机型梳理

 

第三篇、京东

零售是传统的人力密集型行业，2018 年末京东有 18 万员工（同期阿里 7 万、美团 5 万、小米 1.6 万），因此京东管理挑战来自如何管理基层岗位，管理方法类似军队。领导人高度集权，管理纪律严格，KPI 设置鲜明，军事化管理使京东具备极强的执行力。

京东的第一次管理革命发生在上市前后（2012 年），公司大量引入职业经理人并对高管充分赋权，后续刘强东再次亲自管理商城集团，并在核心岗位任命管培生。

京东第二次管理革命在 2018 年前后。在流量、用户红利见顶的大环境下，京东提出了“积木组织理论” ，三大集团（商城、物流、金融 / 数科）依次进行积木化改造——拆分为前台、中台、后台。前台按照场景、客户类型划分成敏捷小团队，中后台的职能是做“标准化”的产品或者服务，就像积木一样可以快速生成各种拼接的组建，适应前台的需求。

从投资角度来看，京东已经进入稳步释放利润的阶段。零售业务基本结束了高速扩张期，毛利率、净利率都稳步提升，利润率逐渐向稳态，估值也将从 PS\PCF 向 PE 切换。

 一张图：京东历史上组织架构调整

第四篇、美团点评

 1. 美团是中国第二代互联网创企业的代表，选择阵营决定了存亡

BAT 是中国互联网“第一代”创业企业，三大巨头垄断了流量、资本后，也主宰了第二代互联网企业的兴衰存亡。在三大巨头和资本的主导下，2015 年互联网行业完成了 4 次重大整合：1）携程 & 去哪儿，2）滴滴 & 快的，3）美团 & 大众，4）58 同城 & 赶集。对于第二代互联网创企来说，选择比努力更加重要，王兴带领的创业团队由高知青年组成，具备全球化的战略视野，在千团大战中完成了两轮重要融资，借助资本力量梳理战局，在激烈的血战中存活并成为千亿级的流量平台。

 2.BAT 的介入让第二代互联网企业“超速成长”，节约了时间和财力

美团早期属于阿里阵营，和腾讯系的大众点评竞争。在美团发展早期，阿里 B2B 业务前总裁干嘉伟加盟公司，帮助美团打造了地推铁军。但后续美团又投入腾讯阵营，吸纳了大众点评成立“新美大”。这次合并为美团节约了大量的时间、财力。在资本的推动下，第二代互联网基本在 2-3 年内就确立了行业领军地位。

 3. 拥抱变化是美团的精神，美团的业务、组织架构亦在频繁的变化

王兴告诫团队“美团距离破产始终只有 6 个月”，经历了九死一生的美团，仍然保持着变革精神。业务、组织架构都在围绕瞬息万变的竞争环境不断地进行调整。王兴在 2014 年提出了 T 型战略（一横是团购、外卖等产生流量的平台业务，一纵是指酒旅、票务等变现业务）围绕着 T 型战略美团先后试水过猫眼、酒旅、快驴等变现业务。但由于资金和现金流的限制，业务和组织架构仍在频繁变化的过程中。2018 年以来，美团的思路更加聚焦，在“下半场”的竞争中，美团提出了“Food+”战略，在快驴、RMS 等和餐饮相关的业务上凝聚核心竞争壁垒。