端午节三天假，脑子里一直想着业务的事情，目前的困境、如何去打破瓶颈，想着把这些星星点点输出成文字，以对得起我这200个粉丝。
01 业务背景介绍
介绍下背景，我们做在线IT教育的，客单价很高，接近2万块钱的产品A。公司在全国有十几家分校，同样的产品有线上班和线下班，由于线下开班有成本压力，各校区会都会定招生门槛，比如一个班级需要招生40人，才会开班，不然就是亏本。
而我们是在线部门，只售卖线上模式的产品A。线下模式的产品A+由各校区自己招生，自己教学，和总部或是和在线部门没有任何关系。
所以去年我在这边组建自己团队后开始售卖这样的产品A，由于极高客单价，运营团队和销售团队是配合关系。
既然是配合就存在谁主导谁。所以那时候销售和运营团队也磨合了好久，销售是没有直接向我汇报的必要，因为我们组织架构不是上下级。
但是领导对我团队的考核指标是这产品A的收入。
02 说说团队的业务情况
当时有3个销售配合运营团队去做这条业务线，一个是我自己团队的内容运营后面给他转岗做了社群转化，先称之为社群销售吧。还有2个销售，就是传统的电销，接的都是市场投放的广告量。
当时有这两种模式在跑，一种是运营去做用户引流，社群销售配合做转化。另一种是市场部在投放广告，电话销售负责转换。
试下来发现第一种模式的毛利润会比较高，毕竟运营做用户引流几乎都是通过免费方式去获取的，唯一的成本也就是人力成本了，当然5-6个人的运营团队人力成本也不低。
电销模式主要有几个问题，一是获资成本极高。像竞价的量，一个获咨成本都高达好几百，是获咨成本哦，咨询成本，不是招生成本，一个招生成本高的话，一两万，接近我们的客单价，再加上销售的人力成本，这种模式试跑了几个月几乎都是在亏钱。
而且在线销售的转化率比线下上门那种转化率低很多，线下的竞价广告转化率能高达10%，而在线的转换率只能到2-3%，如果是其他类型的广告，比如抖音信息流转化率会更低。
电销模式对销售的要求也是极高，接我业务的2个销售都是有相关经验的老销售。当时做的好的情况，一个月人均接近5单，TOP的那个女销售最高达到了7单，收入达到了10万+。
03 销售的流失
当时电销模式也存在几个问题。一，我们投放的广告不能是校区投放的，比如在北上广深我们公司有校区，我们线上团队就不能投放这些城市，当然剩下的城市可能质量就没有那么好。二，总归很多用户是坚决选择线下产品A+，而不是线上产品A，这导致了销售的业绩分层会大打折扣。一个在线销售卖了一个在线产品A，那么他拿100%，如果他卖了线下产品A+，那么他只能拿30%的业绩。
有人说在线销售售卖线下产品难度更大，为什么反而拿的更少？因为线下产品的教学等实施都是在线下校区和线上没有关系，所以定下来只能拿30%
至于30%的奖金分层规则能不能改？公司层面定下来的，我也没有能力去改变，这里不做讨论。
当然由于这样的制度对线上销售无疑增加了难度，也戳伤了积极性。
还有冲突量的事情，由于同一个用户多渠道咨询，导致可能有多个部门的咨询师跟进，线上和线下的，当时定的规矩是落单为准，不管在哪咨询以缴费为准，也是这个规则，激化了线上部门和线下校区之间的关系。最后线上部门妥协，毕竟线上也就那么几个销售，很难和全国几百个销售抗衡。最后定的规则是以录入销售系统的时间为准，如果是广告量，只要设置排同即可，录入是客服录入。
考核就在我们线上的运营量了，运营同事引流的意向用户要第一时间录入系统，不然后期发生冲突就很吃亏。
也许这个业务线中间的曲曲折折能有一种更优的解决方式。但无疑在商业战场了，谁强谁说的算，同一个公司也是如此，公司的现金流几乎都是线下招生贡献的，所以维护线下的模式和利益我也能理解。
这些种种无疑导致了线上销售的转化雪上加霜，最终人才流失。本来3个销售（2个电销+1个社销）做我的业务，后来一个电销离职，一个电销转岗做别的业务。我的业务线收入一落千丈。本身这样高客单价的产品是极重销售的，而我们可能是重运营，轻销售，并且各种制度造成了转化难度大，销售赚不到钱，自然流失。
04 招聘难，留住难
后面也招聘销售，我发现招聘销售难度极大，比招运营难度大了n倍。
一方面投简历的人比运营少很多，几乎是没人投，不像运营岗位，一发布趋之若鹜。
现在能愿意脚踏实地做销售的人并不多，招聘的难度导致了我们放低了招聘要求，无相关经验亦可。
后来招了一个做音乐培训的电销由于2个月没破0离职了。后来又招了一个做K12的社群销售，由于一直未破0，压力大且自己想学技术，也离职了。
后来我可能意识到，有那2个老电销在的时候，可能会是我业务的巅峰时刻。还能招到同等能力的老销售吗？从目前招聘结果看，几乎不太可能。同行销售跳槽过来的很少。
05 用纯运营模式做业务收入
也许我这个业务被迫要换一种模式了。
继续卖这个接近2万块钱的在线产品必然重销售，而我们部门做这个产品和线下比，没有很大的优势。
我们开始去做小课，客单价在1000元的样子，目前这个产品正在打磨。想通过运营引流+广告投放+社群运营，直接去售卖这样的小客单价的产品，再去漏客单价高的产品A。
后面也没有很多销售，就没有对咨询量的要求。我们团队可以去尝试新的模式，比如直播带货，把咨询师打造成职业讲师去做直播。
用这个社群销售同学的话：反正情况也不会比现在更差
06 全国品类这事
说完自己团队的事情，再说说公司层面的事情。由于公司做产品A做了很多年，这个产品已经非常成熟，公司准备拓展新的品类，产品B
老板希望我负责这个产品B的整体统筹。可以称之为品类负责人，品类经理，他们也会叫这个产品的经理，简称产品经理。好吧，我不习惯人家叫我产品经理，因为我毕竟不是一个PM，只是一个PO，最多加上项目经理的角色。
这个产品B和产品A差别不大，方向不一样，但也都是IT方向，也是一款在线产品。客单价也一样，近2万块。
组成这个项目的核心部门有教研团队（负责产品研发、上课实施）、市场部（广告投放）、销售管理部（销售培训+招生）、就业服务团队（负责就业推荐等）
而我，品类经理，貌似不参与其中的任何一个环节。悬浮在业务之外的单独岗位却要own这件事情，听起来有点不靠谱。
后面我申请了一个班主任的角色，参与了付费用户的售后服务环节。
为什么安插的是这个角色？
这个角色直接对接用户和全国销售，能够第一时间发现用户的问题，和招生问题。是整个链条中最重要的一个环节，链接着前端招生和后端服务。
这个岗位其实是一个基础的用户运营岗位，我相对擅长。
最大的难度不是这个，而且组织架构和职位的不对等。简而言之就是职与权不对等。
07 高决策，低姿态
老板希望这个品类经理能统筹整个产品，能做战略性决策。我目前实际的岗位是经理，需要push各部门总监老师做事，总监上面还有副总，而我的老大也是一个总监。所以这个品类经理直接做决策是不可能的。
当然，老板选中我负责这个产品是对我的认可，我也很感激。
OK，客观来说下吧。可能目前也没有特别合适的人选。老板给说了，后期这个岗位会升职画了大饼。
我作为公司一员存在的价值不就是帮助老板达成目标嘛（满满求生欲）。之前还很任性不成熟的和我老大抱怨，我不想负责全国品类，我只想专心和团队一起做业务。
能在领导面前这么直白的说话，3个经理里面也只有我了，感谢老大对我的包容。我还是选择向现实低头。
很多时候不是我想做什么，尤其是目前业务收入没上来，公司还义务养着我的团队，我还任性个啥。
在我纠结该怎么做这个品类经理的时候，怎么跨团队沟通，越级沟通的时候，老板说了一句很经典的话：高决策、低姿态。
坦诚的和部门负责人沟通，但姿态要低，不要觉得让人不舒服。这个对我来说是个很大的挑战。我做事向来单刀直入，好在教育行业的人多少是有点品性纯良。任何公司升级到高层，必然都有些微妙的办公室政治。
有人说为什么不直接招一个凌驾各部门总监之上的人来负责这个新产品呢？
或是新人的挑战会更大，对行业产品的理解，对公司企业文化的消化。招不招人，我相信领导会充分权衡的。我先把本职工作做做好。
08 2020年下半年需要干的两件事
一、把新品类产品打磨迭代，推动其他部门一起做好这个产品，发现问题解决问题，迭代原有的工作流程或机制。前期3个月塑造这个产品的核心竞争力，对这个新产品的收入负责，中后期看后端服务和口碑，提高用户体验。
二、自己团队去做讲师直播带货，打造讲师IP。打磨训练营的sop，提高小课转化率。通过纯运营的方式，努力把收入做上去。
最后还是那句寄语，希望带着我的小团队冲破阴霾，达成一个理想的目标。
-好文推荐-
1.美团点评工作4年去创业公司2个月就离职
了2.手把手教你写一份漂亮的述职报告
文章：职场C姐
摘自：浅浅的美