01 《重新定义公司》
《重新定义公司》是一本讲述谷歌如何运营的书，今天读了其中的推荐序和前言部分，有很多的收获。
记下来，希望这些收获能作为种子在我的行动中生根发芽。
02 组织创新的三次革命
组织创新的三次革命是管理学大师彼得·德鲁克提出的。
第一次是工业革命，核心是机器取代了体力，科技超越了技能。
第二次是生产力革命，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。
第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配。
很多时候，我并不去读推荐序，但为《重新定义公司》做推荐序的是曾鸣教授，不得不读。
在推荐序中，曾鸣教授把我们现在正在面临的时代大变更称为第四次革命——创意革命。
在讲创意革命前，我们需要先了解谷歌的一个核心观点。
03 创意精英
谷歌的一个核心观点，同时也是本书的核心观点，是：
未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（Smart Creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。
曾鸣教授认为，这意味着组织的逻辑必须发生变化，而且他在阿里巴巴也获得了这方面的经验。因此，曾鸣教授提出创意革命。
曾鸣教授如何认识创意精英的呢？
未来的商业世界里，大数据、人工智能、物联网、自动化机器人等将构成商业的基础。在可见的未来里，机械性、重复性的脑力工作甚至一些复杂的分析工作都会被机器智能取代。曾鸣教授认为，真正在未来社会有价值的是那些具有创造力、洞察力和对客户感知力的人，他们就是创意精英。
曾鸣教授认为，对于创意精英而言，他们最主要的驱动力来自成就感和社会价值，他们能够自激励，因为最需要的不是激励，而是赋能。
04 何为赋能
在推荐序中，曾鸣教授谈及：
虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清晰，那就是赋能，而不再是管理或激励。
自然而然的问题是，什么是赋能？它和激励有何不同？
我想这对我而言是一个不断在实践中再去深入体会的问题，在这里我只能从曾鸣教授的描述中去体会皮毛：
第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。命令不适用于他们。……我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。两者的根本关系发生了变化。
第二，赋能比激励更依赖文化。文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，创意精英愿意付出、维护、共创。一个和他们价值观、使命感相吻合的文化才能吸引他们而来，聚在一起，奋发进取，因为组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。
第三，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、任何人的互动。……所以，促进协同的机制设计，这是未来组织的最重要领域。
我用几个关键词来概括我对赋能的体会：志趣、挑战、共创、营造、文化、价值观、协同。
05 赋能的实践
最近，在今天看到本书之前，我在思考也和朋友讨论LinkerDAO如何发展的问题。
赋能一词，其实不止一次地出现在我脑海里，和朋友的讨论中，甚至还写在LinkerDAO初版白皮是中。但是如何赋能，却一直是个未被具体化的事情。
今天最大的收获，莫过于明白了“赋能≠激励”。
赋能是从创意精英自身比经济激励更高层次的需求出发，创造能够让他去进行挑战的环境；赋能同时也需从组织自身出发，去营造文化和价值观，选择志趣相投的创意精英；赋能最终要形成一个人与组织，以及组织内部人与人的协同机制。
赋能在实践上有三个层面的东西：
营造、共创、发展组织的文化与价值观氛围
体察创意者需求，激发他们的志趣，鼓励并支持他们不断挑战
设计并不断迭代组织的协同机制
在LinkerDAO中，我希望能够在这三个层面做出有成效的实践。
修，修理修整者也；行，心念行为者也。
修行，其实就是整理自己的认知和行为。
读书是修行，社交是修行，做事是修行，商业是修行……
修行，于我而言是责任。遂记之，以便省察。
马烈
2018.11.16