无论是to B业务还是to C业务，销售都是实现企业收入的重要方式，但如何将打造好的产品和服务卖出去，似乎成为了现在很多企业都不得不面临的一个实际难题。因此很多企业在验证了商业模式，确定了服务/产品之后，就将重点和资源投入放在了营销端。
在走访了一些企业后发现，为了破解严峻经济形势下高昂成本造成的营销“困局”，不少企业都在尝试应用组织变革，通过平台化方式重组销售职能。
销售职能管理痛点
企业在确定自己的服务/产品之后，经过初期的营销试错，往往希望通过无限制扩大销售团队的方式，希望快速实现业务增长。当销售团队极其庞大，甚至超过几千人时，将面临巨大的管理压力。
在雇佣关系下，由于人性使然，销售往往不愿意招聘使用比自己强的人，否则自己的岗位就存在风险。
企业招聘销售，还存在无业绩的风险，而即使通过试用期淘汰不合适的新进人员，一样会出现支出了试用期无效薪资福利成本的问题。
及时的提成激励对销售岗位尤其重要，但是企业往往需要根据绩效、核算及薪酬规则，按月、按季度甚者半年、一年的周期进行提成支付，一定程度上弱化了激励效果。
销售的收入呈现波动性特征，在业绩优秀或集中支付提成的月份，税前收入较高，造成了较高的个人所得税税赋，并且递延造成五险一金、残保金、工会会费等工资总额关联费用的提升。
组织变革方向
在不少仍然依靠大量销售人员的行业领域，特别是“一对一”的销售形态模式，企业正在尝试通过“平台化”，重组销售职能，将原来的雇佣形态逐步转换为内部销售平台派单的模式。
企业的销售工作由平台派单，无论是从雇佣关系转化过来的人员还是外部有能力接单人员都可以在平台上承接销售业务任务，在完成后，再在平台反馈上企业，企业据此通过平台支付佣金提成。
采用平台模式，企业对原来大规模聘用人员的管理，转化成了对平台业务承接人员的运营与销售支持服务，管理成本和风险相应降低，也避免了雇佣关系下的“人性风险”，平台唯一考核的是业务承揽人的销售成果，并据此付费。
企业不再需要考虑没有产出的人员会有额外的人力成本，另外由于法律关系的变化，原来的人力成本转化成为了销售费用，避免了过高的五险一金等关联支出，也规避了劳动关系风险。
平台化的方式，摆脱了薪酬支付周期，使得实时高频度结算成为可能，非常有利于对业务承接人员的激励。
平台化的良性运行，横向上会吸引领域内更多的销售大牛承接业务，纵向上可以延展关联性服务/产品的销售通道，在行业生态上具有丰富的想象空间。
平台化的组织与实施
销售平台化的组织变革，应是核心管理团队达成一致的战略目标，并由战略规划、业务运营、财务、法务、人力群策群力，形成组织变革详细方案，应由核心高管做项目管理者。
既然是平台模式，首先当然是建立信息化派单平台，平台使用者一端是企业，应具备快速发布订单、提供销售工具、物料等功能；一端是业务承接人，则需要考虑易用性、界面友好性，以及与微信等各类社交工具的整合。
在成本核算维度，既要考虑平台以及平台模式带来的信息化、管理成本的上升，又要衡量人员成本、办公场所成本等的下降，并作出综合评估。
在现有人员的关系转换上，则尤其要注意员工关系风险，制定细致的转换方案，建议分阶段组织实施。由于销售人员的特性，根据每人的能力、资源的不同，往往是金字塔形分布，越是优秀的销售人员收入越高，而低收入的销售则呈现流动性大替换率高的特征。因此，我们可以按照人群，以新招揽销售、低层级销售作为第一阶段调整对象，顶端高收入销售由于基本处于一种“自运营”状态，对平台化有一定接受程度，可作为第二阶段调整对象，其余的销售放入第三阶段。
在平台上线，确定人员转移阶段后，应选择小部分地区+人员先行试点，目的是实际测试方案的可行性，并不断根据试点的问题反馈调整主方案，在基本稳定运营一段时间后，在全面按方案步骤开展，一旦全面展开则建议每个阶段应尽快实施完成。
同时，应制定应急预案，提前对各类别人员可能出现的情况有所准备。
在调整过程中，项目团队需要紧密跟进，不断监控进展。
变革风险管控
在人员转换过程中，出现个案的劳动争议可能无法避免，因此企业要提前考虑解决方案，在劳动法律资源、资金预算方面提前有所准备。
对平台的资金投入，平台运营的成本投入应提前做好规划与预算。
在企业品牌方面，要提前考虑是否变革会影响企业的市场形象和美誉度，并提前准备预案。
总之，企业销售平台化的组织变革，是一项基于管理层战略决策，同时各部门协同参与的大工程，成败取决于企业的决心、毅力，对转换过程的把控和平台的支撑能力、延展能力。一旦变革取得成效，企业会迎来一个新的发展机遇期。
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