部分公司会强制绩效正态分布，比如
S：5%
A+：10%
A：20%
B：40%
C：20%
D：5%
这让不少管理者甚为苦恼，提出了不少问题，常见案例如下：
请教一个面试问题： 如何衡量员工的工作效率？
公司按月进行绩效考核，每月必须有一个绩效不合格。但本月手底下的兄弟表现都不错。这个不合格应该怎么出？如何与这个不合格同事谈绩效？
团队末尾淘汰如何做到相对公平？
其他的还有：
关于业务技术研发团队，如何制定每个开发人员的绩效计划？从哪些技术维度进行着手？
我团队每个人都干得不错，但公司要求绩效强制分布，必须得有人得 C，绩效制度非常不合理！一定要有 C 的话我只能给小林，但是。小林的工作完成得还不错，照理给 B 是最合适的，到底是遵从制度还是遵从公平呢？
本质上来说绩效管理是一种手段方式，核心都是服务于组织的团队建设，更好的管理人才。为了让管理者对于人才管理有整体的理解，我们从选才、育才和绩效管理分别给予方法建议和帮助。
选才
不论是外部招聘还是内部选拔，可根据团队的实际情况。但是物色培养对象起码要符合「要保持人才选拔和团队建设的一致性」和「重视和你互补的人」两个原则。
一、要保持人才选拔和团队建设的一致性。
能力。其个体能力和业务特点是否相匹配，其能力潜质是否可培养。
协作。其协作的意识和能力，和团队的要求和期待是否匹配。
文化。其行为风格和价值观，和团队文化价值观是否匹配。
所以首先在选才的时候就需要把好关口，尽可能的确认候选人的能力、协作和文化符合团队的需要。
二、重视和你互补的人。
和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。
事实上，风格相近的人协作效率的确会高，但是缺乏更丰富的洞见和视角。
而在信息时代，多元才能带来更大的创造力。所以在价值观相近的情况下，行事风格和思维方式与自己不一样的人，更值得我们关注。
育才
也就是如何管理或培养员工。以下三件事情尤为重要。
对齐期待：管理者和员工对该员工个人发展的期待或工作产出达成共识。
你希望他在什么时候具有什么样的能力，通过什么事情做到什么标准去证明等。
做好授权：事中最好不要干涉太多，只做约定好的关注和支持即可。
建立反馈：建立周期性沟通机制。
在人才梯队培养的过程中，很多管理者托词「工作太忙而没有时间带人」。事实上，如果不把带人这件事作为你工作的「大石头」，管理者就会越来越忙。
人才盘点方法
为什么需要人才盘点？
组织可以通过人才盘点，辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。管理者可以更好的了解团队成员的能力及工作情况。
以下是盘点常用的方法。
一、行为面试。
行为面试是人才盘点中最为常用的技术,行为面试技术包括两种:
一种是基于行为学派的 STAR 技术。所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。
另一种是基于认知学派的 FACT 技术（事实判断测评技术）。
组织在实际操作过程中，一般是通过小组面试的方法进行盘点。具体方式是被评价人按照事先设定好的提纲进行述职述能，面试小组成员通过被评价人的演讲以及相关问题的追问来了解被评价人的真实情况。
二、心理测验。
心理测验主要包括两种，认知能力测验和个性测验。
认知能力测验：包括图形推理、语言认知、数字推理和情景测试题等。认知能力测验是对思维能力的直接测量，目前被运用得比较多。
个性测验则包括两类：
一类是类型学测验，这些方法将人按行为风格特点分成不同的类型。但这种划分主要基于人的经验判断，测评结果有利于提升自我认知和彼此之间的了解，但不能用于人才选拔,尤其不能用于人才甄选。
另一类是特质类测验，这些特质不是基于人的经验判断，而是通过统计方法计算得来的。特质类测评面临的最大问题是社会称许性问题，就是人们会倾向于选择被社会认可方面，而不是自己真实的现状。
三、情景模拟。
情景模拟指创设一系列逼真的模拟管理系统或工作创景，投射出相应的岗位所需要的特质，然后将参与者纳入该环境系统中，使其完成该环境系统对应的各种任务。
比如主持会议、处理困难的人际难题。在这个过程中观察和分析参与者在模拟的各种情景压力下的心理和行为表现。比如无领导小组讨论、案例分析、角色扮演等。
四、问卷调研。
这种方法对于题目的设计要求不高，可以根据组织的实际情况设定。操作比较容易，也是比较常用的人才盘点方法。
但这种方法同样有个致命的问题，参与者可能会受组织文化、个人主观因素等的影响而不能客观的评价，会导致评价结果的偏差会较大。如果组织文化比较开放，员工责任心比较强，这种方法的效果会好一些。
人才盘点工具
胜任力模型
如何判断人员与岗位是否匹配，可以采用胜任力模型，形成适合自己组织的胜任力标准。
在制定适合自己企业的胜任力模型时，一定要符合自身组织的愿景、使命、战略目标、核心价值观等。
人才九宫格
根据业绩完成情况和是否有培养潜力两个维度，将人才分成九个区域。一般处于 AA、AB、BA 三个区域的员工为重点培养对象。
综合排序
这是一种最为简单的方法，适用于人数少于 8 人的组织。
列出管理者最关注的维度，比如岗位重要性。然后根据岗位重要性，对组织成员进行排序。
360 度评估
360 度评估在组织也是经常应用的一种考核工具，尤其被应用于年终考核。
冰山模型
冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于 1973 年提出了一个著名的模型。所谓冰山模型，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的「冰山以上部分」和深藏的「冰山以下部分」。
冰山下面的内容，则决定了一个人的潜力。人才盘点中所涉及的核心潜力指标包含成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力五个方面，可以依照这五个方面的描述来判断人的发展潜质。
专业测评
如性格测验、管理能力测验、思维能力测验等，选择此工具最好交由专业测评机构进行，可以得到更为准确的结果。
如盖洛普的优势识别器、Q12 测评法等。
绩效管理
绩效对于管理者和员工来说，归根结底是一个上下级间的「工作协议」，这个协议约定了上级将以什么方式来考核下级，并以此为依据来评价下级的工作做得好还是不好。
这个工作协议的存在形式，就是我们常见的员工绩效计划。也有公司叫员工绩效 KPI、员工 OKR 等各不相同，但是发挥作用的逻辑都是一样的。
就是上级告诉下级「我将从这些方面来评价你的工作业绩」，下级也告诉上级「我可是按照你要求的这些方向在努力啊!」，以此来实现上下级在工作方向和目标上的协同。
此外，因为每个人的「工作协议」都是定制化的。对团队每位员工该做什么样的要求，并不是整齐划一的，而是根据每个人的优势、能力特点来做有针对性的约定，核心是上下级相互认同，这是最大的公平。
因为绩效是每一对上下级之间的「私人协议」，那么员工和别人进行简单粗暴的横向对比是没有意义的。
对于管理者来说，正是通过和每位员工订立合理的「工作协议」，来实现团队的整体规划目标。每位员工应该充当什么样的角色，承担什么样的职责，来自管理者的规划和统筹。
绩效的意义
绩效制度广泛地存在于大大小小、各个领域的公司中，即便被很多员工和管理者诟病也没有被摈弃。说明它对于公司的发展肯定有着积极正向的意义。
那么，绩效制度的意义究竟是什么呢？主要有两个方面的意义。
一、组织意义。
从人的角度来看，对于组织来说，绩效制度就是一个「人才筛选器」，或者称之为「组织优化器」。
其核心价值就在于通过激励先进和淘汰落后，推动组织不断成长进化，提升组织竞争力，最终实现组织和员工的共同发展。
二、业绩意义。
从事的角度来看，对于实现组织目标来说，绩效制度明确了公司内部各个团队和个人的努力方向，是工作的指南针。
其核心价值就在于让公司中的每个团队以及每个人能够清晰明确地知道，把什么做好是最重要的，从而让大家能够聚焦和协同。
绩效制度最核心的作用在于为组织筛选合格人才。设计合理的绩效制度能够为「如何评价员工的贡献和价值」提供强有力的依据。
长远看来，总是做不好业绩的员工显然不是公司所需要的。绩效制度正是把业绩表现作为评判依据，来不断筛选人才，优化组织的。
以上是为了让管理者明白：作为管理者，一定要重视绩效管理。
一定要报以积极的心态，认真地做好团队和个人的绩效计划，这是保证整个组织良好协同的有效手段。
管理者作为团队的负责人，确保团队努力方向符合公司期待是首要问题。
公司绩效制度作为一种制度，它逃脱不了制度的共同宿命 —— 制度的核心价值是保证「下限」的，而无法确保「上限」的达成。
绩效管理步骤
一个协议，有制定协议、签订协议、维护协议、评估协议和沟通协议执行情况等环节，对应到绩效管理中，也有这样五个步骤。
一、绩效制定。
管理者希望接下来员工把工作重点放在哪里。管理者是需要先有一个整体的绩效计划的。
对于每个开发人员的绩效计划，常见的有 3 个方面的内容：
业绩方面的。一般是从团队目标拆解下来的；你可以根据情况划分 1-3 个子维度：业绩完成度、工作量、工作质量等；
个人成长方面。一般会对核心员工约定明确的成长方向。比如某方面的技术攻坚能力、团队协作能力、沟通能力、情绪管理能力等等；
基本线方面的。比如文化、规则制度等，这方面可以根据自己的情况可选，一般是继承公司的计划
一般来说总维度数不宜太多，4-7 个比较合适，因为后续管理者拉齐的时候，维度太多拉齐的时候会越困难，不好排序。
二、绩效确认。
管理者和员工都要认同这个计划或方案。这是很重要的一步。管理者单方面认同的绩效计划，不能作为有效的「工作协议」。
三、绩效维护。
如果员工工作内容有重大调整，绩效计划就需要及时更新。
四、绩效评估。
管理者需要对员工在该绩效周期内的工作表现进行认真的评估并打分。
五、绩效沟通。
就绩效评估结果和员工进行充分沟通，达到对齐信息、辅导工作和激励员工的效果。
绩效沟通
第一步是搞定自己。
首先要让自己信服自己做出的评价结果是合理的。
当管理者自己都心虚，带着歉疚和忧虑去和员工沟通绩效的时候，不但自己非常痛苦，绩效沟通的三个目的（信息对齐、工作辅导和员工激励）也很难达到。
想要搞定自己需要做到诚意（审视自己是否表里如一，真诚而不自欺）、正心（审视自己的角色，让角色给你力量）、理直（审视自己的基本逻辑，理直才能气壮）。
之所以前面花了很大的篇幅来探讨绩效的本质和基本逻辑，也是希望帮助管理者首先理顺内心对绩效的各种意见和看法。当你对绩效制度的核心价值不认同时，又何谈理直气壮地去准备你的沟通呢?
第二步是搞定绩效。
只是靠认知和自信是做不好绩效沟通的。
和员工沟通绩效还是得有理有据，所有的评价都必须经得起推敲，令人信服。要做到这一点，就需要提前做好准备工作，主要是以下三个方面。
审视协议。提前回顾绩效计划，如果发现有不合理的地方还有时间去更新和调整。
收集事实。提前 review 员工表现，收集反馈和具体案例，让我们的评价尽可能客观和全面。
提前计划。提前思考员工的发展和后续安排，这样才可以在绩效沟通过程中有备而来。
第三步是搞定沟通。
理顺了自己，做了充分的准备，接下来就要和员工进行正式的沟通。
沟通的风格、话术都因人而异，但是需要覆盖以下三个要点。
认可。一定要列举你认可员工的部分，而不能为了压低员工预期，一味地陈述他的不足。只有认可和不足都兼顾的时候，才能体现绩效结果的全面性。
差距。基于你的期待和实际表现来指出差距，并不是只有低绩效员工才有差距，高绩效员工一样有差距。
出路。指明出路，即未来的努力方向。和员工明确未来如何做，以取得更好的发展和绩效。
END
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