阿米巴经营读书笔记

总结归纳学到了什么、悟到了什么；
阿米巴经营是日本的稻盛和夫先生提出的一种经营管理模式。
稻盛和夫在1959年开始创业，创立了京瓷公司。在经营的过程中也遇到了各种各样的问题。但是稻盛老爷子名字起得霸气，听着就像圣人，果然他没有辜负他的名字。在经营的过程中见招拆招，逢山开路，遇水搭桥。

最开始因为不懂财务知识，公司挣了多少赔了多少都不清楚，会计在给他讲解公司的财务报表的时候都觉得不可思议。但是老爷子聪明过人，经过跟会计的多次交流，发现想弄懂公司的财务状况其实并不是很复杂，只要时刻把业绩与余额之间的关联一一对应就可以了。这也就相当于掌握了会计的恒等式“总资产=总负债+所有者权益”。

老爷子的公司越做越大，因为缺乏经验，也没人指导，当时也不知道可以找管理咨询公司，所有的事情都是亲力亲为，导致自己累得半死，公司经营的也不好，手下的人也成长不起来，公司发展受到了制约。于是这个聪明人又思考，如何才能让公司发展的更好。

公司里的人越来越多，想管好这么多人的每个细节，就算是圣人也无能为力了，不过圣人就是圣人，经过反思总结提炼，很快（当时也是费了九牛二虎之力的）就自创了一套经营管理模式。最开始这套管理模式连名字都没有，还是他公司里的一个员工觉得这种模式像一种会分裂的单细胞虫子一样。稻盛和夫觉得这个形容很贴切，于是就用了这个名字。

人数多了不好管，那就把人数降下来。于是老爷子开始拆分团队。究竟怎么拆才合适呢？让谁带领这个团队才能发展的更好呢？拆完后负责人能力不足以胜任怎么办？一系列问题都需要解决。
老爷子想：一个阿米巴团队的负责人就相当于是一个小公司的CEO，作为公司的掌舵人，必须要对各部门的实际情况了如指掌，全盘掌握业务状况才行。自己刚开始管理公司的时候连财务报表都看不懂，是不是可以简化下报表。这样，阿米巴的负责人就能很轻松的知道团队的损益情况了。于是乎， 老爷子三下五除二把财务报表做了简化，让没有任何会计基础的人很容易就能看懂。

接下来老爷子又想：光能看到报表没用，无利不起早，得有激励机制才可以，团队得能独立核算才可以，把每个团队当成一个上下游的独立单元，每个团队自己负责自己的盈亏。老爷子是人精啊，当然知道分工会产生效能，但是分工也会产生利益冲突，于是提出了三条团队拆分的原则：

1. 划分后的阿米巴能够独立核算（有明确的收入）
2. 最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位（领导创新、创造价值）
3. 能够贯彻公司整体的目标和方针（方便协调）

只有这些还不够，虽然分成小的核算单元了，但是总的来说还是一个公司，不能让小团体的利益破坏了整个公司的利益，必须要约束才可以。对于公司的人来说，最直接的利益冲突当然是钱，涉及到钱的也就只有各阿米巴之间的核算价格。那我只要把价格这个规矩定好了，不让它出问题就可以降低风险了。于是老爷子又针对阿米巴之间的定价出了几条规定：

1. 定价原则：从最终的售价倒推决定各道工序的价格
2. 根据单位时间附加值（阿米巴所创造的每小时的附加价值）决定售价
3. 一旦觉得会有冲突，则需要了解市场以及阿米巴经营的高层负责人公平的决定售价
   小团队划分完了，接下来就该自负盈亏了，每个负责人都发现：原来经营一家公司这么难，以后一定要让手下的人开足了马力干活，要不然赔钱了可不好玩了。在经营的过程中才发现，都是公司内部核算，价格基本上也没啥可调的，竞争力也谈不上，怎么才能提高收益呢？老爷子早就给出了指导意见：
4. 通过准确的把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高“位时间核算”
5. 在岗位中形成一种紧迫感和快节奏，提高生产效率

当然，以上这两点只是如何提高“单位时间核算”的结论，那究竟如何操作呢？你说有紧迫感就能有紧迫感吗？事情显然没有这么简单。人是群体化的动物，周围的环境对人的影响非常大，这就需要管理者把“良好的环境”塑造出来，这不是一朝一夕能做好的。首先团队要有正确的价值观：

1. 不撒谎、不欺骗、要正直
2. 做人的基本准则：尊重人性
3. 技术优势不可能一成不变，开展“有别于其他公司”的经营，才是公司真正的实力所在
4. 打造人人具备使命感的组织

价值观，在一般员工眼里看来这些都是虚无缥缈的东西，怎么能指望这些东西打造高效的团队呢？这就涉及到潜意识的力量了，有些东西本来就是没有的，你信了，自然就有了。佛法中不是也讲“菩提本非树，明镜亦非台，本来无一物，何处惹尘埃”。

有价值观就够了吗？都知道是对的就一定有人会照做吗？就像我们小时候学习东西，一定要重复不断的学，犯错后不断的修正才能学会，学好。价值观也是一样的，而且价值观对于团队的影响力非常大，学习难度也很高，所以一定要投入很多的精力培养才行。

1. 提高经营者意识的完美结构（屁股决定脑袋）
2. 通过会议上的发言来端正思想（大会小会不停的说，树立标杆，鼓励对的，打击错的。）
3. 树立远大目标，每天全力以赴（理想相册要有，并且要天天看月月看，以免忘记初心）
4. 共享事业的意义和判断标准（首先扩大基层负责人的视野）
   以上是培养负责人的方法，同样也适用于培养团队的每一个成员。

大方向定了，价值观也有了，接下来就是细节操作了，作为阿米巴的负责人至少要有一个清单用来指导自己的工作：

1. 制定年度计划（阶段性目标）
2. 按月进行核算管理（紧盯经营的仪表盘，发现问题及时调整）
3. 基于年度计划进行拟定（大目标拆小，小目标校订，复盘改进PDCA）
4. 整体认同的综合数据（坦诚沟通，消除误解，达成一致）
5. 在阿米巴内部拥有同一个目标（劲往一块使）
6. 全体成员掌握每天的进展情况（对所有人透明）
7. 以坚决完成计划的坚强意志加以实施（完美主义原则，不要99%，目标一定要达成不要借口）

为了能让各阿米巴团队更省力的经营，老爷子总结了一些阿米巴经营管理的原则：

1. 经营者作为公司的掌舵人，必须对各部门的实际情况了如指掌，全盘掌握业务状况（通过详细的财务报表监控）
2. 时刻把握“业绩”与“余额”之间的关联，一一对应
3. 双重确认原则，互相监督，防止腐败
4. 完美主义原则，不折不扣的完成制造和销售目标
5. 肌肉型经营原则，杜绝无谓开支
6. 提高核算原则，销售额最大化，经费最小化（这样利润才会增加）
7. 现金本位经营原则，权责发生制虽然重要，但是收付实现制掌握命脉
8. 玻璃般透明的经营原则，经营数据透明化

汇总以上所有的套路形成了老爷子的经营哲学：

1. 定价为经营之本，保证现金流及合理的利润，降低应收账款及库存。
2. 实施定价与降低成本的联动，生产销售联动，不能只顾自己。
3. 为应对市场变化，领导的使命感不可或缺。无论如何也要盈利，既是对公司负责也是对自己负责。
4. 用将来进行式看待能力，任人唯贤，能够用“将来进行时看待能力”的人，一定能够使工作取得成功。
5. 事业的可持续性，不仅要提高“单位时间”，还必须提高“结算销售额比率”。持续增加附加价值。
6. 销售部门与制造部门携手发展。
7. 不断从事创造性的工作，时刻思考“以前的办法是否有效”，时刻谋求更好的办法。
8. 确立具体的目标，每个阿米巴都要有自己具体的目标并全力以赴完成目标。
9. 强化每一个阿米巴组织，对公司负责，对自己负责，即使上级提出的不合理要求，也要有争论的胆识，否则就谈不上经营。
10. 具备“为公司整体”的意识，只有一个部门业绩优秀，而整个公司却日渐衰弱，这是毫无意义的。
11. 领导必须身先士卒，不能完全放权给现场，熟知每个阿米巴的问题并针对性的进行指导、解决。

通过学习阿米巴经营，发现阿米巴经营与微服务之间好像有一点点相似：都是将大项目（公司）拆成小项目（阿米巴），小项目自己独立发展，对外提供统一接口，虽然各自独立（自负盈亏），但是也要对整体负责。有一定的规矩（阿米巴划分原则）指导微服务的划分，一旦服务划分的不合理（阿米巴划分的不合理），势必会带来更严重的后果。微服务的划分原则是领域驱动设计（阿米巴的经营哲学），不要把领域割裂（划分后能够独立核算）否则会带来分布式事务（沟通协调的复杂度提高）。每个微服务可以依据自己的特点使用不同的技术，并在内部进行优化（鼓励阿米巴创新，创造更高的价值）。不同的限界上下文对于同一个内容的理解是不一样的，需要统一语言（阿米巴要对内部透明），不同的微服务要被同一套标准约束（共享事业的意义和标准）。稻盛和夫要是搞系统设计，估计也能发明一套设计理论。

作为阿米巴长或者阿米巴成员，谈谈你对我们公司目前推行的阿米巴经营的理解；
阿米巴经营管理理论对于各种规模的组织来说是一套很有效的理论，能切实的解决很多组织面对的问题，公司能引入阿米巴管理确实是一项非常好的决定。跟随巨人的脚步能让我们走很多弯路。并且经过实践检验的理论也经过了很多能人的补充，更加能贴合我们公司的实际情况。阿米巴经营管理理论在管理人才培养上给出了非常好的指导意见。

阿米巴经营管理理论最先诞生在制造业企业，对于制造业来说可能特别适合。对于像我们这种IT类型的组织可能有一些痛点还没有解决。需要我们自己思考如何才能把阿米巴经营中对于IT企业的管理这部分理论在夯实一下。

如果管理者觉悟不够高（想找到那么多觉悟高的人也很不容易），则不同的阿米巴之间利益天然对立，平衡不同阿米巴之间的利益需要高层领导花更多精力协调。同时IT行业属于脑力劳动，当规模较小的时候，产量这个事不是很容易衡量和规划，能力强的与能力弱的，产量差的可能不止10倍。要精确计算单位时间的附加价值也不是很容易。鼓励员工毫无疑义的投入工作，创造价值，尊重人性，对员工透明，互联网公司普遍似乎做的相对更好一点。弹性工作，休息室，娱乐室，职级晋升标准等等都是我们可以学习的地方。

IT类组织想要创新最好还是能够集合一批优质资源才更容易做到，但是阿米巴经营管理模式限制了这种事情的发生，所以需要从组织高层来统一决策统一协调。非常可喜的是事业群引入了IPD这种产品开发模式来应对这个问题（臆测，领导肯定还有其他原因，但是因为眼界所限，目前只能看到这个原因）。在应对不同保险公司的相同类型产品研发任务的时候，领导统一协调可以解决很多资源，创造很大的价值，为公司整体增加了单位时间附加价值。

对于服务于一线的项目团队，其实更重要的是把客户的诉求满足，在客户现场形成良好的口碑，让客户对公司整体产生信任。
能把该核算的金额核算到位，花光客户的预算。在工作之余能收集到更多的信息，为公司的IPD产品开发模式贡献力量，也是很重要的。在这种小团队内部，阿米巴的理论固然有效，但是却不是最容易实施的。OKR这种方法论显然更容易在这样的小团队内实施。同时也更容易培养基层的管理人员如何带团队。

每一种管理理论都不是万能的，作为公司的CEO，阿米巴的负责人，项目的管理者出现的使命就是为了解决问题的，每一个问题都是一个局，解决问题的过程就是破局的过程。问题是不会被消灭干净的，解决问题的方法很重要，沟通是解决一切问题的基础。以终为始解决问题，一开始就解决了一半。充分调动一线的人员解决问题。如果事情越来越复杂，问题越来越多，试着回归初心，简化再简化。

你准备怎样把《阿米巴经营》的经营哲学和财务理念应用到自己的阿米巴中。

1. 充分学习阿米巴的管理理论并应用到工作中。
2. 不断像员工及客户传达公司的使命、愿景、价值观。
3. 结合公司以及部门的目标制定项目组的目标。
4. 超额完成项目组的目标，加速部门及公司目标的达成。
5. 向团队内部同事透明化公司的经营管理策略等其他可公开内容。
6. 充分联合6大中心为客户提供优质的服务和咨询。
7. 定期收集客户现场的各种信息为公司的IPD组织贡献力量。
8. 不断优化过程，发现问题解决问题，共享解决方案。
9. 培养更多的管理人才，为公司的发展添砖加瓦。

同时需要规避以下风险：

1. 个人利益与整体利益出现冲突时纠纷就会不断，个体在维护本部门的利益时，需要能超越立场的差异，在更高层上考虑，判断事物的经营哲学。
2. 能做到让有实力的人来担任领导，螃蟹只能挖与自己的壳一般大小的洞。
3. 避免短期的成果主义，容易在关键时期丧失团队的战斗力。