架构师与企业文化环境的关系

架构师通常并不管理团队，而是管理架构活动。更准确地说，是定义和引导架构活动。因为每个参与架构活动的个体，都有各自工作的优先级和汇报关系。因此在没有管理、考核和激励等手段的保障下，唯一能够帮助到架构师开展工作的，就是良好的文化环境了。

一个企业的文化，主要会在如下三个维度影响架构活动：

1. 决策方式：出现各种有争议的问题之后，争议各方最终是怎么做决策的呢？比如确定架构选型、架构设计、交付等等。
2. 沟通方式：团队上下级是怎么沟通的？在制定架构方案之前，你有办法获取到企业的真实目标吗？你能把这个目标传递给架构活动的其他参与者吗？
3. 执行方式：任务执行过程中是怎么样呢？是架构师和研发人员一起主动提升认知、寻找最优的实现方案吗？还是说所有执行者都以交付需求为目的，不论对错，只要按时完成就可以了呢？

可以说，架构师日常工作中经常要面对的就是决策、沟通与执行了。这个时候，如果你能从企业文化环境上借力，那将有助于自己发现那个最优的架构方案，并推动架构方案的彻底执行。

你从技术洞察中产生一个商业假设，也就是你期望技术能带来的商业价值，然后再通过架构设计最大化你创造的价值。如果项目上线后成功了，那你预期的商业价值也就实现了。反之，如果你发现问题，那么就需要重新修正你的假设和设计。

那么什么样的环境才有利于架构的科学探索呢？企业的文化环境必须要足够包容和求真。这种文化主要是在思想和认知层面，属于知行合一中“知”的部分。

包容有三层含义。

第一层，企业对探索过程的包容，尤其是对失败的包容。

第二层，企业对不同观点的包容。架构方案的最终质量，取决于你与所在组织能够吸纳多少不同的意见。愿意接受不同观点，并对不完美方案做出修正的人，就越容易获取更高质量的观点和建议，做出更好的决策来。

第三层，企业对人的包容（Inclusive）。意思是说，你与企业都不排外，要带着大家一起玩。不是一层一层越来越小的圈子，而是一个开放的社群。这是你作为架构师获取高质量观点的前提。

求真也有三层含义。

第一层，你与合作伙伴求真的信念。

第二层，企业内部的所有决策者，对企业想要逼近的那个“真理”有共识。

第三层，企业在求真上要知行合一。我们不仅要听企业挂在嘴上的使命、愿景和价值观，还要看企业内部是不是真的在践行，包括业务、产品和技术。毕竟，在知道跟做到之间，横跨着一条不可逾越的鸿沟。

有这么三种方式，可以帮助你鉴定企业是否真正做到了“知行合一”。

第一，看行为方式的对称性。所谓对称，就是指企业用来约束员工行为方式的规则，是否适用于所有员工。换句话说，是否存在特权阶层可以随意解释、更改和超越行为约束的规则呢？如果存在，企业的规则就不具备对称性，也就是说企业不是靠法制来约束员工的。

第二，看最终的反馈机制。比如一个企业鼓励员工不唯上，要有勇气反对领导的错误决策。但真正有勇气站出来反对的人，他们的命运如何呢？是被晋升还是被打压了？反之，那些唯上的人呢？他们是被晋升还是被打压了？你只有从反馈机制看企业要什么、不要什么，才能获得更真实的信息。如果反馈机制与企业宣扬的文化背道而驰，就说明这种文化不可信。

第三，看企业文化的连续性。企业可以快速发展变化，但企业文化却要保障其内在连续性。因为文化约束力需要长时间的养成。如果文化不断被调整，证明这个企业的文化在生成过程中的决策机制，大概率是存在问题的。

如果企业的文化连续时间长、约束规则对称，而且真实反馈也与宣扬的一致，那么这个企业的文化就是知行合一的。反之，就证明这个企业没有可以让架构师借力的文化环境。

一个架构活动内部必须具备有良知和有勇气的文化，才有利于架构探索。这种文化主要是在行为层面的，是知行合一里面的“行”的部分。这种文化需要你这个架构师来打造。

架构师的角色有一个极大的特殊性：你是在代替许多人甚至是整个企业做决策。别人把他的领域的决策权交给了你，所以你其实预支了他给你的信任，从而获得了做决策的机会。这份信任和机会，是靠你的良知换取的。

所以，作为一个架构师，有良知是一个必要条件，而不是一个选择。良知，有利于你与架构活动参与者建立信任，最终推动整个架构活动走向成功。

此文章为6月Day12学习笔记，内容来源于极客时间《郭东白的架构课》，推荐该课程。