本文章来源于：https://github.com/Zeb-D/my-review中的关于绩效考核KPI的一些总结.md ，请star 强力支持，你的支持，就是我的动力。
[TOC]
背景
当前公司在考核方面是参考某里的361的KPI制度，大概可以分为3.25、3.5、3.75这三类，每一类又有3等；
也给下级打过绩效+评价，也被人打过各种绩效；
身为中间人这么个经历，感受不能颇深，但留点痕迹以备查阅；
绩效重要性
先从公司角度，谈谈为什么需要绩效考核？
有一个著名的管理者言论，即：企业战略的上三路和下三路。
上三路是使命、愿景、价值观，下三路是组织、人才、KPI。下三路需要确保上三路能执行下去，否则便是空谈。那怎么才能达成呢？
中三路：流程、工具、人；
马老板在湖畔大学的课堂上，对底下众多 CEO 学员说，“只能靠 KPI。没有 KPI，一切都是空话，组织和公司是不会进步的”。
所以，KPI 一般是用来承接企业战略的。身处大厂的打工者们，也能深深感受到：每个季度的 KPI 是如何从大 Boss、到 Boss、再到基层，一层层拆解下来的，最终让所有人朝着一个方向行动，这便是 KPI 对于公司的意义。
然鹅，并非每个员工都会站在 CEO 的高度去理解 KPI 的价值，大家更关注的是 KPI 对于我个人来说到底有什么意义？
在互联网大厂，每家公司都会设定一套绩效考核体系，字节用的是 OKR，阿里用的是 KPI，通常都是「271」 制度，我们公司就是「361」即 ：
30% 的比例是 3.75-、3.75、3.75+，对应明星员工。
60% 的比例是 3.5-、3.5、3.5+，对应普通员工；
10% 的比例是 3.25-、3.25、3.25+，对应需要绩效改进或者淘汰的员工。3.25+也要被留着察看一个季度，再对应一个绩效改进计划；
有了三六九等，然后才有了利益分配。
在大厂，绩效结果跟奖金、晋升、薪水涨幅、股票授予是直接相关的。在内卷的今天，甚至可以直接划上等号。
绩效好的员工，奖金必然多，一年可能调薪两次，晋升答辩时能 PK 掉绩效一般的人，职级低的人甚至可以晋升免试。
3.5- 正常是一个月年终，往上每个阶梯正常可加一个月，题外话3.75+是要多少？哈哈哈，天上的天花板
而绩效差的人，有可能一年白干，甚至走人（大厂的末尾淘汰是不成文的规定）。
总之，你能想到的直接利益都和「绩效」息息相关。所以，在大厂这片高手众多的丛林里，多琢磨下绩效背后的逻辑，既是生存之道，更是一技之长。
怎么看待绩效
凡是用来考核人的规则，大部分人在潜意识里都想去突破它，而不是被束缚。
至少在我刚来的前几年，看着身边有些同事因为背个3.25 黯然离开的时候，觉得绩效考核就是一个冷血的管理工具。
尤其遇到自己看不上的领导时，对于他给我打的绩效，其实也是很不屑的。
也碰到了当时领导心软想挽留下没打3.25阶梯，结果导致差点一颗老鼠屎坏了一锅粥；
到今天，实在见过太多的反面案例了，自己也踩过一些坑，逐渐认识到：当初的想法除了让自己心里爽一点，好像起不到任何作用，甚至会让我的工作方式变形。
任何的规范制度的出现都是合理的，一般制度出问题大概率是执行不到位，加入了过多的主观色彩；
当思维方式变了，也就改变了我对绩效的态度，至少有两点我认为是打工人需要看清的。
第一，你的上级、上上级对你的绩效拥有绝对的话语权，这是潜规则，放到任何公司都是。
大家可以去看看身边发展特别好的人，除了有很强的个人能力以外，几乎都是善于利用规则，而不是去挑战规则的人。
当然，我并不是说你要一味地去跪舔你的领导，而是表达：工作中不要站在领导的对立面去做对抗，如果领导做法很过分，要么直接沟通去影响他，要么选择离开。
第二，成年人的世界，没有绝对的公平，绩效考核尤为明显。
我所待过的团队，绩效考核还是相对公平的，虽然也存在受照顾的情况，但都是个例。
另外就是，技术岗的绩效考核不同于销售或者运营岗，很容易指标化。KPI设定基本上会采用SMART原则，中间过程又用OKR，说白了除了看产出，也会看部分过程；
需求吞吐量、BUG数、线上事故... 的确有一大堆研发效能指标，但这些指标在绩效考核时是否会被参考？具体又该如何分配比重？本身就是一个扯不清楚的难题。
最终决定你绩效结果的还是你领导的主观判断。你所见到的 组内环评、下级评价，以及弄一些指标排序，这些都只是将绩效结果合理化的一种方式，并非关键所在。
因此，多琢磨如何去影响你的领导？站在他的视角去审视他在绩效考核时到底关注哪些核心点？这才是至关重要的；
上面讲了一堆潜规则，是不是意味着绩效考核是可以投机取巧，完全不看工作业绩呢，当然不是。
“你的努力不一定会被看见” 、“你的努力应该有的放矢”，大家先记住这两条。
打绩效的逻辑
“铆足了劲拿不到 3.75，一不留神居然拿了个3.25外加绩效改进”，这是绝大多数打工人最真实的职场现状。
3.75和 3.25 属于绩效的两个极端，背后的逻辑类似，反着理解即可，下面我详细分析下3.25。
先从我身边人的情况说起，我所看到的案例绝大多数都属于：绩效被打了 3.25或者3.5-，完全没有任何预感，主管跟他沟通结果时，还是一脸懵逼，“为什么会给我打 xx？一定是黑我呀！”。
前阵子听公司一位大佬分享，用他的话说，这种人就是没有「角色认知」，他不知道他所处的角色和职级该做好哪些事？做成什么样才算「做好了」？被打低了后自然觉得是在背锅。
角色的认知
状态的定义
所以，务必确保你对于当前角色是认知到位的，这样才称得上进入了「工作状态」，否则你的一次松懈，一段不太好的表现，很可能导致 改进名额 落在你的头上，岗位越高，摔得越重，更有可能一撸到底。
有了角色认知，再说下对绩效的认知。
第一，团队很优秀，是不是不用背 3.25？不是！大厂的 C 都是强制分配的，再优秀的团队也会有 3.25或者3.5-。所以团队越厉害，竞争越惨烈。
第二，完成了 KPI，没有工作失误，是不是就万事大吉，不用背 3.25或者3.5-？不是，绩效是相对的，你必须清楚你在团队所处的位置，你在老板眼中的排序，慢慢练出这种嗅觉。
懂了上面这些道理，很自然就能知道打 3.25或者3.5- 的逻辑， 会集中在两类人上：
1、工作表现称不上角色要求的人。
2、在老板眼里排序靠后，就算离开，对团队影响也很小的人。
怎么避免
要规避 3.25或者3.5-，有两种打法。
第 1 种是短期打法：抓关键事件，能不能找出 1-2 件事，体现出你的独特价值（比如本身影响力很大的项目，或者是领导最重视的事），相当于让你的排序有了最基本的保障。
这种打法，你不能等到评价时再去改变，一定是在前期就抓住机会，承担起最有挑战的任务，然后全力以赴，做好了拿 3.75，不弄砸也不至于背 3.25，就怕静水潜流，躺平了去工作。
第 2 种是长期打法：通过一步步信任的建立，成为团队的核心人员或者是老板的心腹，具备不可替代性。
上面两种打法都是大的思路，还有很多锦上添花的技巧，比如：加强主动汇报（抹平领导的信息差，争取搞个代言人）、让关键干系人给你点赞（能影响到你领导做出绩效决策的人，比如跟PM说好多端相互点赞）。
总结
有人的地方就有江湖，有江湖就一定有规则，大厂平面看似平静，其实在绩效考核、晋升等利益点面前，都是一场厮杀。
当大家攻山头的能力都很强时，到底做成什么样才算做好了？当你弄清楚了这个玄机，职场也就看透了，情商也成年了。