项目经理的职业规划，建议收藏

小M想知道， 如果做出了职业选择， 成为一名项目经理， 在工作中应该怎样开始自己的职业生涯呢？成为项目经理之后， 又可以走向什么样的岗位呢？

S总结合公司的职位体系， 给出了一条可以参考的职业生涯路径，从助理 项目经理开始， 到项目经理、 资源项目经理， 直到总监， 如图1-2所示。

涉足项目管理

涉足项目管理可以从一个助理项目经理一个项目经理的“助手”开始。在一个项目中，除了本职工作，可以向项目经理要求分担一部分项目管理工 作。对于上级的项目经理来说，有人愿意主动帮他分担工作自然十分乐意，自 然也会愿意进行指导和帮助。

在这个阶段的重点是“掌握知识”和“学习技能”。

第一，系统地阅读书籍和参加培训，掌握项目管理的知识，技术最好不要 放手。

第二，学习项目管理技能。可以在项目经理指导下学习使用各种管理工具．了解工作流程。比如，组织一个会议，会前需要什么准备？怎么确定日 程？怎么协调多人的时间？会议上怎么形成决议？事后怎么进行跟踪？这些执行中的问题在理论体系中可能不会提及，也可能只是短短的几句话，但在实践中却是形成执行力的基础。

第三，学习软技能，体验项目经理的角色。观察项目经理每天都做什么、处理问题的方法、与人接触的技巧。如果有机会独立管理一个小组，就借机学 习如何进行团队管理。如果有机会帮着项目经理处理一些外部关系，也可以学 习如何与客户和合作伙伴打交道。

这个阶段工作起来可以放松一点，因为还有老项目经理帮着补台，所以不必过于担心。如果觉得自己不适合做项目管理，还可以果断地退出，对自己和项目都不会造成太大的损失。

成为项目经理

在掌握了基本知识、熟悉了基本技能之后，一旦开始独立负责一个项目，就正式踏入了项目经理的职业生涯了。哪怕是担任一个小型和中型项目的项目经理，都不能再想“撂挑子”了，否则对于项目、客户和团队都有重大的影响。

这个阶段的重点是掌握“实战技能”和“软技能”。

第一，实践技能。独立负责一个项目时就会发现，项目的情况千变万化， 照搬书本上的知识一定不够，根据实际情况选择适当的方法，将理论知识和具体实践相结合，才能处理各种情况。在实践中要不断积累经验，举一反三，将项目管理知识变成项目管理技能。

第二，软技能。这时可能会体会到：一把手和二把手的区别是很大的，遇 到事情没有退路，遇到冲突没人补台。因此，需要学会韧性和斡旋，通过沟通解决问题，需要努力锤炼沟通和协调能力，勇敢面对“谈判”。

项目；经理虽然已经成为了全权“负责人”，但是需要通过他人完成工作，团 队建设、激励鼓舞的能力就成为必帝的能力。虽然软技能很难从书本上学习，但 也并非没有经验可循。如果希望能有个可以商量和请教的人，原来的“教练”一一老的项目经理的重要性就显示出来了，可以向他请教一些具体的问题。

在做项目的过程中．也是学习一些专业知识的好机会。项目一定属于某个行业，项目经理的周围往往就有行业内各方面的专家，朝夕相处的日子也是难 得的学习机会。积极参加各种方案论证和评审，深入一些专业小组工作，不但 可以增长行业知识，还能加深对项目细节的了解，增强对项目的把控。

另外有两点需要注意：第一，不要放松对技术知识的学习和更新，这样才能与项目成员顺畅地沟通。第二，财务知识的要求是无法回避的，尽管不需要很深入的了解，但至少学会“算账”，否则无法对项目的损益负责。

成为资深项目经理

在项目经理的道路上经过不断地经验积累，对于各种实践技能和软技能 “

精通”之后，就算是该领域的“专家忡了，暂且评之为资深项目经理吧。资深项目经理与项目经理的区别在于有能力管理大型复杂项目，这类项目往往由若干子项目构成，各个子项目被相对独立地进行管理．但子项目之间的依赖关系密切。

这个阶段的成长主题是“传授和指导”。对子项目不能通过命令进行管理，更多需要的是经验传授和案例指导。例如，帮助解决子项目中的具体难题，预见风险并提前帮助项目经理进行防范，指导团队建设和塑造氛围，在项 目组中传递“企业文化”。

善于在项目中去培养和指导新人行的项目经理．可以让自己的项目有吸引力，很多人都愿意加入这样的项目，主动当助手，谁不想跟着大师好好学习一下。传授的过程也是自我提高的过程，对经验和教训进行系统地总结，会将项目 管理知识、技能和经验融会贯通，可以达到理论讲解而不是事例讲授层次。

如果一个项目经理能够走到这）步，已经有相当的成就了，对于单项目的 管理已经完全不在话下。如果继续发展可以考虑转向业务。

资深项目经理对于挖掘新的项目机会有得天独厚的优势。他们能够接触到客户的高层，对于客户的业务和组织情况都非常了解，如果具备一定行业知识，了解 新产品和新技术，就能够将客户的需求和公司的能力有机结合起来形成新的商机。

成为项目总监

项目总监在不同企业中有不同定位，但是基本都是负责一个（类）客户的项目群，为客户提供长期服务的唯一接口。项目总监与项目经理的区别：

·管理方式上不再直接管理项目，而是通过项目；经理管理项目。

·时间跨度上也要大很多．从最初的需求理解、业务策划一直到最终的运维服务。

·从职责上也从单纯的交付，过渡到发现新的机会，提供新的服务，拓展 新的客户。

为了达到这些目的，项目总监需要几个方面的成长。

第一，客户关系。项目总监是客户服务的统一接口，在客户面前直接代表公司，与客户建立相互信赖关系是必须的。客户关系的第一个层次是要把客户的事情做好，没有这个前提没有信赖可谈。第二个层次．是帮助客户个体成功，了解不同个体的期望，通过项目让“客户”体现价值，建立稳固的关系。

第二，需求理解。技术人员往往更关心，“系统怎么实现”，其实并不关注系统统是干什么用的。｛但项目总监恰恰要关心“系统需要干什么”．因此，应该对客户的行业进行比较深入的了解，用客户的“语言”谈问题，才能识别客户需求。

第三，业务策划。从项目生命周期的角度看，如果能够与客户一起进行业 务策划，进行可行性分析，帮助客户内部立项，不仅有助于承接项目，而且能 了解项目对客户的业务运营的价值。这个过程需要项目总监具有一定IT规划的能力，以及对新技术、新产品的了解，将新的业务需求和新的方案相结合创造新的应用价值，不断为客户的η进程注入新的内容。

第四，财务知识。由于项目总监是业务策划者，需要评估项目的投资收益、估算项目成本，确定收款节奏、最终核算项目损益．以保证项目的成果能够给客户带来预定的业务价值，同时给公司带来合理的利润。

到了项目总监阶段，对于基本素质和软技能也有了更高的要求。

第一，沟通和协调要求更高。随着解决方案的逐步深入和复杂，一个项目可能涉及的内外部资源越来越多，需要大量的沟通和协调工作。过程中，需要 取得多方的支持，整合各方力量，平衡全局和伙伴利益，才能顺利完成方案制定、售前支持、合同签订等过程。另外，因为经常要面对众多客户和员工，不仅需要点对点的沟通能力，还要有比较好的宣讲能力，能感染众多的受众。

第二，团队和激励成为必、要技能。项目总监作为项目群中人力资源的调配 者，除了要从公司中获取资源，很多情况下需要自己获取和组织资源，有计划地培养骨干和建立团队。有些事情要“主体重若轻

力，却要在下属面前表现得非常轻松。有些事情要“举轻若重”，除了自己要 承担压力，还要向下传递压力，让项目团队重视并激发效率。这种··压力” 传递还要因人而异把握好尺度，不能把人压垮，也不能没有压力。面对的人抗压能力强就直接把话说透，面对的人比较敏感就只能把话点到为止。

如果经历了上述的过程，知道了怎样开辟一个项目群并进行管理，就可以 不断发掘新的项目机会、不断拓展和成长。具备了业务开拓能力，在公司的支 持下基本就可以独立负责某一类客户的业务了。沿着这样的轨迹发展下去，距离一名总经理也就并不遥远了。