读《丰田传》有感

今天读了丰田传序章，感觉很有收获，也改变了我对日本企业和日本人死板的印象。简单摘录了一些印象深刻的段落和个人感悟：

通过丰田生产方式进行改善的结果是丰田取得了远远高于其他企业的生产效率，生产效率提高自然使得生产成本下降。这样一来，产品的销售价格也能够随之降低。就算不下调价格，丰田的汽车也可以在同样的价格区间中，比其他企业的汽车拥有更好的性能或者拥有更多的附加价值。每个人都希望花更少的钱买到更好的商品，所以购买丰田的汽车显然是性价比最高的选择。

——好的产品就有好的性价比，并非价格低就是性价比高，如果用户价值得到实现，那么用户就会愿意为这部分用户价值付钱，即物有所值！

在此之前很多人对丰田生产方式都进行过阐述，比如称其为消除临时库存的方式、消除无用功的方式、将必要的零件在必要的时间以必要的数量送到生产线上的方式等。这些阐述虽然都没有错，但却都存在不充分之处。正因为阐述的不够充分，所以导致普通人难以准确地理解究竟什么才是丰田生产方式。

那么究竟是哪里不充分呢？

答案是现场员工对丰田生产方式的看法。在此之前的那些阐述，全都来自丰田生产方式开发者的介绍，或者现场负责人对采访的回答。

“我们是这样创立丰田生产方式，并且将其体系化的。”

“结果，生产效率就提高了。”

“全世界的工厂都采用了这一生产方式。”

他们说的都没错。但是，亲身感受到生产效率提高的并不是开发者们，而是每天在现场工作的员工。

——就像华为公司内部经常说的，正真的专家一定是经过战场的洗礼，所以专家要经常深入现场、了解现场、分析现场。

他对我说：“这里的目的不只是对生产方式进行研修，更重要的是培养管理者。而且改善不能通过花钱来实现，必须要用自己想出来的办法和工具。不花钱是大野耐一先生的宗旨。”

——有时候花钱都未必有改善，一切要先思考再改善，所谓三思而后行

“明白了吗？一定要让对方有直观的印象。只要将现场的技术数值化，无论何时都能够将其重现出来。但丰田并不会为此开发专用的设备，因为这样才能够节约成本。所以关键在于选用这种在全世界任何地方都能够轻易买到的家庭用厨房秤。这就是消除无用功的改善。”

“用专门的设备，等于将思考甩给了别人，这是绝对不行的。对于现场的每一位团队成员来说，用自己的头脑来进行思考尤为重要。所以我们使用厨房秤。改善不能只依靠专门的设备和专门的人来进行，而是要靠我们每一个人发挥自己的聪明才智。大野耐一先生就曾经不厌其烦地对张先生传达这个理念。”

——标准化的工具不一定要复杂的设备或系统，只要达成目标即可，刚刚好的就是最好的。

“在这一点上丰田坚持得非常彻底。大野耐一先生规定，在出现问题的时候绝对不能启动生产线，更不能组装成品汽车。绝对不将有问题的产品交给顾客，这就是丰田生产方式。”

——消除不良，就要不给出现不良品的机会

“大野耐一先生的理想是让员工都能够自主思考。我在肯塔基工厂担任管理者的时候，培养出了美国第一批能够自主思考的员工，也算是实现了他的理想吧。”后来我又问了他一些问题，比如刚接触到丰田生产方式的时候有什么印象，他回答说就觉得是一个即使生产线停止了也不会被开除的生产方式。员工获得了权限，但代价是必须用自己的大脑来进行思考。

我又问在生产线停止的时候都做些什么，他回答说找出问题并解决问题。比如螺丝钉和螺母必须都拧紧，绝对不能将有问题的零件安装到车上。丰田生产方式的最终目标是生产出不需要质检的汽车。

不过针对高劳动强度的批判，大野耐一在专门杂志和演讲时都进行过反驳：“我认为将时间花在无用功上完全是一种浪费。在工作时间就认真工作，做完工作就下班回家。员工没必要一直待在工厂里。勤劳不是装出来的，我认为日本人其实并不勤劳。日本人在现场的工作充满了大量的无用功。日本人总是在强调自己有多么勤劳，与其将精力用在装样子上，为什么不去享受工作的乐趣呢？”

——我们中国式的内卷何尝不是这种装模做样的勤劳呢？从这种角度上看我们中国人也未必是勤劳的。当然不排除我们存在很多勤劳的人，但是不足以把中国人或者中华民族加上“勤劳”的标签或属性。