作者：克莱顿·克里斯滕森，美国哈佛大学商学院的教授。克里斯滕森因在这本《创新者的窘境》中提出的“颠覆性创新”理论，而被称为“创新沙皇”。
本书分析了管理优秀的企业，如何遇到创新者的窘境。书中有两句话，“就算我们把每件事情都做对了，也有可能错失城池。”“面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰是完美无瑕的管理。”
本书的核心思想是：对于高科技企业来说，仅仅跟上快速的技术变革是不够的。企业必须从价值网的全局考虑，综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能理解颠覆性创新的本质，也才能防范其他企业利用破坏性技术对本企业的颠覆。
1、延续性技术和破坏性技术
延续性技术和破坏性技术这两个概念，是理解创新者窘境的关键所在。所谓“延续性技术”，强调新技术是在原有技术轨迹的延长线上进行的创新。而“破坏性技术”，是完全另起炉灶、打破传统的意思。
破坏性技术有两层含义。第一层意思是：不是在原有技术轨迹基础上发展的，它是另起炉灶的；第二层意思是，它甚至还会打破原有的技术发展的道路，另辟蹊径。
破坏性技术，往往是那些不怎么先进，甚至是在主要性能方面比原有技术还差的技术。通常是从低端切入，刚出现时，在某些主要性能方面还不如行业主流技术。
克里斯滕森，拿硬盘举例说明：在20世纪70年代中期，主流的硬盘驱动器规格其实都是14英寸的，这种规格的硬盘，性能非常给力，可以提供大型计算机所需的存储空间。到了20世纪70年代末，市面上出现了8英寸硬盘。这种8英寸硬盘的优势是个头小，最大的劣势是由于个头小，容量低，那些生产8英寸硬盘驱动器的企业，没办法满足大型计算机企业的存储需要，只好把产品卖给微型计算机的生产商。当时的企业，并不清楚这个趋势，于是8英寸硬盘技术被当作一种低端技术看待，那些生产14英寸硬盘的主流企业对它不怎么感冒。随着微型计算机企业成为行业主流，8英寸硬盘反而逐渐成为硬盘行业的主流技术。那些生产14寸硬盘的厂家，虽然也在不断进行认真的延续性创新，最终还是被8英寸硬盘无情替代了。
这事还没算完，8英寸硬盘技术被5.25英寸硬盘颠覆；5.25英寸硬盘，又被3.5英寸硬盘颠覆；3.5英寸硬盘，又接着被2.5英寸硬盘颠覆——这么一路走下来，按说2.5英寸硬盘够小了吧？可还没完，又被用于超级本的1.8英寸硬盘颠覆。到了今天，各种IT设备里又开始普及体积更小的闪存技术。
颠覆包含两个层面：一个是技术层面，一个是企业层面。在技术层面，是一项刚开始看起来比较“low”的新技术，对另一个传统技术的颠覆，这也就是上面说到的破坏性技术的概念。而在企业层面，是一批采用破坏性技术的新企业，对采用传统技术主流企业的颠覆，这就是所谓颠覆性创新的概念。大家不妨分析下，拼多多的崛起之路。
2、价值网和颠覆性创新
为什么破坏性技术能够给实力强大的主流企业带来颠覆性的影响呢？要说清这个问题，我们先来了解一下价值网。
价值网是指相关利益者所结成的相互关系。这张网的主要要素包括：客户、产品、技术和组织四个方面。主流企业之所以喜欢，或者说倾向于搞延续性技术创新，除了主流企业在这些技术上有先天优势、容易取得成果之外，更本质的原因，其实是利益的驱动。换言之，延续性技术创新，能够保障主流企业价值网里相关者的利益，而破坏性技术，往往会反之。
从用户的角度看网络关系。对于生产14英寸硬盘驱动器企业来说，他们的客户是大型计算机企业。当14英寸硬盘企业发现8英寸硬盘技术后，营销和工程部门会征求大型计算机企业客户的意见。8英寸硬盘技术存储容量小、速度慢、成本高，大型计算机企业肯定不会喜欢。于是，反馈给企业决策层，客户没需求。
从产品的角度看网络关系。一家生产14英寸硬盘的主流企业，如果调整为主要生产8英寸硬盘，它需要得到所有供应商的配合，这些供应商放着挣钱的买卖不做，会去做量小、利润低的产品吗？
从技术的角度看网络关系。一个破坏性技术刚出现的时候，由于没有成熟的辅助技术支撑，发展速度通常很慢，需要自己投入去发展这些辅助技术，或者等着市场上的辅助技术成熟。
从组织角度看网络关系。企业内的部门和员工通常更喜欢延续性技术，因为能让他们继续发挥自己的知识和经验。破坏性技术通常是对企业内现有部门和员工的挑战，甚至可能让他们失业。所以说，虽然柯达发明了数码相机，但从事胶卷的技术及管理的人员，却成为这些新技术发展的最大内部阻碍。
价值网是企业利益相关方组成的网络，这个网络的存在，约束了企业采用破坏性技术的积极性和可能性，使得在位主流企业更倾向于采用延续性技术，并随着产业的发展，最终可能被采用了破坏性技术的新企业所颠覆。
3、主流企业为何会面临“创新者的窘境”？
主流企业被自己的价值网给“套住了”，很难采用破坏性技术，反而容易被采用破坏性技术的新企业颠覆。那颠覆到底是怎么发生的呢？这本书把主流企业被颠覆的原因总结成“五所不能”。这五个不能是：看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场。
“看不见用户”
主流企业有自己积累的客户，但这些主流企业很可能忽视了“非客户”的存在。所谓“非客户”，就是那些过去不是企业的客户，但未来可能成为客户，甚至可能成为主要客户。互联网视频普及前，大家都是到线下录像带租赁店租录像带。哈斯廷斯看到了 DVD 和互联网这两个技术普及产生的机会，创办了网飞公司，用户利用网上下单，通过美国邮政系统租借和归还 DVD 。这种创新的模式把原来嫌麻烦、不租录像带的人变成了网飞公司的用户，而这些习惯于使用互联网的新用户是传统录像带巨头百视通所看不到的。
“看不起需求”
刚刚出现的小市场往往不能解决大企业的增长需求。拼多多最初做尾货生意，是淘宝淘汰甚至看不上的生意。但是对刚起步创业的黄铮来说，是非常好的尝试。所以，大企业看不上的小市场往往能够成为新创企业立足的起点。
“看不懂模式”
基于破坏性技术的新商业模式往往是主流企业看不懂的。做实体制造的中小企业，很难想象直播带货一天的利润会超过他们辛苦一年。借助互联网发展的携程，只看到了酒店才能提供住宿，而两个年轻人发现可以利用个人空置的房间提供住宿，不仅重塑了酒店行业，而且市值数倍于携程。
“学不会组织”
主流企业已有的组织结构、惯性和流程等因素会制约它适应新形势，采用破坏性技术的能力。传统的服装企业库存是个严重的问题。设计、运营、销售环节按部门操作，部门之间缺乏沟通，权责不清。一个款式卖不好，非常会出现库存积压，也分不清是谁的责任，严重影响企业的经营。韩都衣舍是怎么做到售罄率95%以上的呢？他们按产品划分，员工分成不同的小组。每个组3个人，一个做款式设计，一个做销售，一个做采购。小组可以自己决定产品的款式、数量、甚至定价。员工说了就算，不需要任何的汇报审批。有人要说了，这么多小组，老板能管得过来吗？要是决策错误，那还了得？这就要说到韩都衣舍的模式了，每个月进货的资金是上个月销售额的70%，如果做得好，进货资金会越来越多，小组成员的收益也更多，实现了自然的优胜劣汰。
“跟不上市场”
主流企业在错失采用破坏性技术的最佳时机后，会因为没能够及时积累市场转型需要的能力而一再错过机会。柯达胶卷这个曾经占据统治地位的业务，如今不复存在了。而同样处于破坏性技术漩涡中的富士胶卷，却能绝处逢生。
主流企业之所以会面临创新者的窘境，不是因为它们的传统业务本身出了问题，而是因为企业所在的价值网限制了管理者的思维方式，使得他们看不见非用户，看不起小需求，看不懂新模式，学不会改变组织，跟不上市场发展。
总结
下面，来简单回顾一下，这本书的重点内容。
1、延续性技术和破坏性技术。破坏性技术之所以具有“破坏性”是因为它没有延续原来的技术发展轨迹，而是在一个新的技术轨迹上发展，最终替代了延续性技术。
2、价值网和颠覆性创新。主流企业之所以会被颠覆，是因为主流企业发展的过程中形成了庞大而复杂的价值网，这个价值网约束着主流企业的变革。如果摆脱不了原来价值网的束缚，如果无法形成新的价值网，主流企业总是难逃被破坏性技术颠覆的命运。
3、主流企业为何会面临创新者的窘境。从主流企业自己的角度看，存在“五所不能”的困境。他们看不见非用户、看不起小需求、看不懂新模式、学不会改变组织、最后是跟不上市场发展。这就是主流企业面临的窘境。
写在最后的话
2020年1月23日，克里斯滕森因病逝世。他是哈佛商学院当家教授，是国内知名度最高的管理学者之一，也是影响了全球企业的管理大师。他曾荣获2011年《哈佛商业评论》Thinkers50“当代50名最具影响力的商业思想家”第1名。 本书曾被马云、马化腾等国内企业家多次提及，他的理论曾深刻地影响了乔布斯、布隆伯格、黄铮等人。他的理论，深深地改变一家公司的决策、影响了产品研发的进程， 向克里斯滕森致敬。