如何成为卓越职业设计师之二：通过建设性交互，帮助客户达成目标

2000年，麦肯锡受招商局委托，进行企业发展战略研究，其研究成果对招商局之后10年快速跨越式发展起到了非常重要的指导作用。招商局项目组的内部报告《麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目》里有一页PPT给我留下了深刻的印象：

麦肯锡认为，它的责任并不是：

将答案告诉招商局

到项目结束前才向招商局领导递交报告

替代招商局经理们来操作业务流程

要求招商局的经理们创造奇迹

无视招商局的专业知识和经验

采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法

麦肯锡认为，它的责任是：

与招商局一起找出答案

经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持

帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准

对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持

提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应

保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法

也就是说，麦肯锡不是给招商局提出一套未来发展的构想，而是与招商局一起，寻找适合招商局未来发展之路。有趣的是，招商局项目组在报告另一页PPT里，也谈及与麦肯锡团队合作的收获：

（我们）向麦肯锡学到的是——

价值理念和以价值为基础的管理

系统的方法与分析工具的综合运用

大量的信息占有和充分的数据基础

现有业务的分析与判断

严谨的流程与严格的标准

（我们）还没有学到的是——

如何融入企业文化

如何获取内外信息

如何寻求创新业务

如何进入操作层次

这就是我所认为的设计师与客户最好的协作方式，通过建设性交互，彼此分享经验与价值，进而形成推动设计持续深化的合力，帮助客户达成自身的发展愿景，实现客户的发展目标。

职业设计师（包括咨询师、工程师、规划师、设计师）的社会职能是为客户提供达成其特定目的的技术或行动方案。很遗憾，大部分设计师与客户并未意识到双方互动质量对最终设计成果品质的重要性。

设计师至少会面对两类典型客户，一类是专家型客户，对自身所在行业有丰富的经验与深刻的认知。这类客户，不但对设计的总体目标有清晰的诉求，而且对许多技术细节也有清晰的价值偏好。面对此类客户，设计师只要专注于自己的专业技能，在非常清晰的任务边界与价值偏好框架里尽量作最优解就行了。

另一类是机会型或任务型客户，前者朦胧觉得行业里存在某些重要的风口商机，故而想抓住机会挺进新领域。后者往往是地方国企，受地方政府指令去匆忙负责某个新领域的开发。与这类客户打交道，设计师首先要做的事情，就是与客户一起梳理任务诉求，彼此对任务环境形成认知框架、达成任务目标共识，进而合理量化任务目标，之后才能开展解决方案的设计工作。

更多的客户介于前两类之间，需要设计师去辩识、界定，进而采取合适的交互方式去协助客户去进一步深化任务定义。客户往往会担心设计失控，害怕设计成果未能反映自己的意愿。因此，在与客户互动过程中，设计师要尽力让客户对设计成果有更多、更清晰的预判性。这样的预判性，能够极大地增强客户对商业合作关系的安全感，也能有效避免设计师由于对客户要求的误判而导致无用功。