华与华品牌五年计划【25】持续改善，就是下苦功。2022-04-07

8、持续改善，就是下苦功。

持续改善，是企业文化，是员工的素养，是最后养成的一种工作习惯。企业文化，就是要把全员打造成为一个“习惯共同体”，什么习惯呢？我认为最重要的是两个习惯，一个是诚实的习惯，一个是下苦功的习惯。

诚实和下苦功是一回事，你功夫没下到位，就是对工作不诚实，对自己不诚实。诚者，不自欺也，你提出一个方案的时候，你到底有把握没有？没有把握，就是你不了解现场；不了解现场，是你在现场呆的时间不够，下得功夫不够。这世界没有笨蛋，人和人的智力程度相差不大，所谓智商低，主要是对自己不诚实，没有去下苦功。

我们还回到三现主义，来讲讲华与华的持续改善活动是怎么开展的。以一个门店改善活动为例，华与华的小分队，项目组策略师和设计师全部到现场，驻点至少两周的时间，所以华与华很少有“头脑风暴”会，会议室里没有风暴，风暴都在现场。

三现主义，现场、现物、现实。

看现场，是要用鹰的眼睛，俯瞰全局，画出地图，周边有哪些社区，多少居民；有哪些同业态的竞争对手；人流分别从哪个方向来。看现物，是要用兔子的眼睛，看到细节，看我们门店内外，都有哪些物件，销售物料等等，起不起作用。看现实，是要用树木的眼睛，一棵树长在那里，它是不动的，看到来来往往的人，和发生的事，看到每一个人的每一个动作。事实上，我们就是做到记录每一个顾客的旅程，不是用机器，而是用人的肉眼，一直在那里蹲点观察记录，或者直接去做店员销售。

华与华的员工，无论是合伙人还是普通的策略师、设计师，都会在客户一线从事销售工作，并在现场销售工作中构思创作。洽洽每日坚果包装上标注内容物的坚果和果干种类及图片，就是在现场销售100小时想出的主意。怎么想出来的呢？不用动脑子想，因为90%的顾客上来劈头就问：“你这里面有什么？”就像上面魚国本总社的门店改善活动一样，顾客老是搞不清楚要问的问题，你给他标注说明不就行了吗？这就能提升销售。在现场做促销员，站了100个小时，腿站肿了，解决方案就有了。

销售的基本原理，是流量转换，我们在一个街道开了一间门店，交了铺租，购买了什么呢？就是购买了这条街道上的人流量。把路过的人，转换成购买我们商品的人。但是，路过的人不是直接就转换成购买的人，根据消费者行为观察，他要先转化为看见我们这间店的人。路过→看见→停下→进店→购买，是这个转化过程。读者自己有生活经验，你走在大街上，你会注意到街边都有哪些店铺吗？你走过之后，会记得几间店铺？这是第一个转换。想一想你自己的生活经验，你就会知道，你的门店根本没多少人注意到！

前面华与华门店空间设计部分，讲店招的设计，华与华可以通过店招设计的改善，把这个“经过人数”到“注意人数”的转换率提高三倍以上，这不是我们做得好，是之前做得太差。做得差的原因是从来没人知道这件事怎么做。以华莱士康华路门店为例，在华与华设计之前，注意率是17%，一天经过7302人，只有1214人注意到，也就是我们观察到他（她）看了我们的门店一眼；在华与华改善设计之后，再观察记录一天，经过人数为6290人，注意人数为4829人，注意率提高到77%。

这是什么呢？这就是你的招牌醒目，而且吸引人！街对面的人都远远的看见了。还有，一定要有侧招，因为有的人走路目不斜视，侧招正好在他的头顶上等着他。很多城市都禁止侧招，理由是侧招有安全隐患，担心他掉下来砸到人。如果这样，那香港那些巨大的侧招全部都要拆除了。我一直大声疾呼，放开招牌管制，让城市更有烟火气，社会消费会更加繁荣，对这些问题，我都有数据支撑，差别非常大！

还有一个，就是一店多招，招牌越多越好！我经常展示一张图，看看纽约时代广场的麦当劳，他有多少招牌！但是，我们有的城市，有“一店一招”的政策，一间店只允许有一个招牌。我有一个客户门店遇到这个情况，他有十字路口的门店，在十字路口的门店，铺租要贵得多！为什么呢？因为他面对两条街！有两个门面。但是，后来出了一店一招的规定，他就必须拆除一个招牌。我们无奈之下，在玻璃窗里面做了几个发光大字做招牌，才算是没有违反规定。

从经过到注意是第一次转换，但是，他注意到了，他没停下来。你有什么东西吸引他停下脚步？停下之后，才能转换为进店。用什么吸引他进来呢？就靠橱窗海报。在服务味多美面包房的时候，我们发现她的老婆饼非常畅销，价格是24元一盒，一盒是12个。我们就做了一个大大的橱窗海报，招牌老婆饼，2元一个。2元一个，而且是招牌，路过的客人就进店了，就这一张海报的效果，老婆饼销量翻了接近一倍，全店销售上升18%。

客人进店之后，再下一步转换，是转换为购买，购买还得看他买多少，我们希望他尽量多买。那么，店内的销售工具，就又需要下功夫了。还是以快餐店为例，快餐店的顾客，是不是就看着柜台后面的灯箱菜单点单呢？你要去现场观察，特别是在人多排队的时候，实际上顾客非常需要一张能拿在手上的菜单。在华莱士门店我们观察到，79%的顾客是看手持菜单点单的，只有21%的人看后面的灯箱菜单。他阅读菜单的时间越从容，他就点得越多。而且在手持菜单上，我们更容易引导他的购买决策。通过对店内海报、灯箱菜单、手持菜单、餐台促销物料、收银台促销物料的规划设计，将整个门店，实际上是设计成了一个立体的菜单系统，向消费者发出购买理由、购买指令和购买指南，让他们“坐着滑滑梯，滑到收银机”，提高销售转化率。

华与华讲“两个思维，三个购买”，货架思维、菜单思维，购买理由、购买指令、购买指南。其中对菜单思维我们是非常重视的，也把餐饮业的菜单思维运用到其他所有行业。比如，我们给新东方做的学校报名前台改善。

我们定点观察了一间学校的报名前台，记录了一天之中所有到达现场的家长的行为旅程，记录和统计了所有家长询问的所有问题，重新设计了报名表，把平均缴费报名时间缩短了24%。

为什么说持续改善是下苦功呢？就为新东方这个改善活动，我们投入是非常大的，有七个人在现场蹲点。现场非常吵闹，要记录所有家长问的问题，并不能靠录音，而是要马上记录下来，这就需要对每一个问询的家长，都有人跟踪记录。那一整天下来，是非常的辛苦。晚上回到酒店做改善方案，完成设计，第二天制作物料，之后再投入现场，测试改善后的销售转化效果。

再说一件菜单的事，就是爱好文具的经销商订货会订货单，这张订货单的设计，获得了华与华2021年的设计单项奖，比较前后两张订货单，可以看到巨大的差异。

持续改善是点点滴滴，它的效益也是惊人的。我希望以后单独写一本书讲持续改善，就不在本书里再展开了。