@靳晓娇 公司的目标要分解到部门，并且规定好责任不要有交叉。那有些指标是好几个部门一起共同完成的，比如客户满意度，那要怎么划分责任呢
这个是经小娇啊所问了一个问题，说公司目前呢目标分解到部门儿，并且规定好责任，不要有交叉，但是呢，有一些指标是好几个部门儿啊，同样一起完成的，比如客户满意度要怎么做责任划分，其实你问的这个问题呢，在我们的实际操作中是经常看到的一个问题，因为比如像我们项目型的企业，我们要做个某个大的项目，那么这个项目可能不是一个部门完成的。是很多个部门完成的，那么这个问题怎么办好？我告诉你一下，其实之即使说某一项工作有好几个部门完成了，但是他们彼此之间也是有分工的，这是第一个，第二个呢，彼此之间也是有流程的，好，这个时候我觉得客户满意度来说，其实客户满意度对针对于我们不同的部门儿，它的意义是不一样的，这时候你要去做分解。
我拿我们的销售，我们的市场和我们的这个，我们的什么呀？我们的这个售后来说，我们的市场可能就是做市场调研这一块儿的，他可能是对于我们的客户的一个讲解，讲解以及说问题的回复，他需要什么他就需要这个作为关注点，在比如说我们的销售，他是拿订单的，那么它的销售的态度啊，以及说对于我们问题的解决啊，这个可能说相对应的。可能说比较关注一点，再比如说我们的售后，我们的售后，可能是对于我们客户来说，可能他的响应速度，他的回复的速度可能要求比较高一点，所以这个时候你就需要将这个客户满意度把它分解了，我们不同的这个部门儿以及不同的岗位一般是分解到各个不同的部门，有哪几个指标相关在作为他们的重点指标。
这个时候呢，客户满意度对吧，这个客户不满意是哪一点不满意，这个就很容易就能查出来了，比如说他遇到个问题对吧，应该是售后回答了，但是售后的响应度应该是12小时反应，或者是三小时响应的结果，这个售后人员他24小时才响应，那就说明什么呀，这个售后出问题啦，这样的话一查就能查出来问题在哪儿了，好吧，这个问题你仅供参考。
@^云^ 陈老师好，我想问下绩效面谈这块表格设置是否有必要呢，我们目前设置了月度考核和季度考核，月度是就当月工作表现和态度进行笔试和打分，季度是kpi的三个指标数据进行打分，每次员工考核都得填表，然后主管和他们沟通是否又得设置两张表来进行月度和季度的绩效面谈记录呢，感觉纸质版的东西比较多，归档比较麻烦
这个是叫做云的人啊，我晕了，我来学员问了一个，说现在那个绩效面谈啊，是否有必要目前设置的月度和季度考核？那么每一次打分之后，如果要给他们去做绩效面谈，那么感觉了纸质版的东西很多，归档很麻烦，我和您说一下啊，这个问题呢，一般呢，会有这种三种设置，就是对于绩效面谈人员有三种设置，一般的来说呢，我们绩效面谈呢，会对那种第一种是属于绩效差的人，绩效差的人一般呢，我们会每一个月都会找他谈。看他差的这个绩效有没有做改进，这是比较重要的，第二类呢，就是属于我们业绩好的人，已经有手里面有重点项目的绩优的员工会做面谈，要么就是没重点项目，要么就是你的绩效比较好，那么每个月稍微关注一下啊，这个关注的可能就是问问他的推进的速度，以及他是否有需要帮助的地方。
对，我们普通员工就很简单的，我们的普通员工呢，一般呢，是一个季度问一次就OK了，他不需要每个月去问啊，每个月去谈这个不需要那么普通员工呢，他不会上，但也不会轻易的下，就属于中不溜秋，所以呢，关注点就关注于那些绩效下来的人和哪那些绩效比较好的人关注这两个，这样的话就是符合我们公司啊，不，符合我们中国的目前的情况，向我的客户呢，我一般都建议他。如果你有精力啊，你就每个月都谈啊，如果说你没经历，我建议你最少一个月一个季度谈一次，但是呢，这个需要比较差的人也要经常要去谈一谈，这些好多人呢，这个看你们自己啊，所以说就分为3种，好吧，你经常参考。
@秦晋 在做bsc指标/关键成功因素分解时候，除了财务方面的好界定，其他的如何界定属于哪项层面么（如客户层面或内部运营或学习成长）？有没有界定的方法。
这个事情竟问一个问题啊，这做BSC的是个成功因素，就是BSC，关键成功因素分解，那除了财务好界定，那其他的层面怎么该怎么样界定，我跟你说这个确实有一个方法的，确实有一些方法，第一个呢，比如说客户类客户类的，其实也很好界定，其实跟客户相关，也就是说属于我们外部驱动的，我们客户驱动的，我们的供应商驱动的就是在整个公司，除了公司内部以外，外部驱动的我都可以把它。肯为客户这个时候呢，客户里面有投诉的，有不满意的，或者有满意度调查的，还有说到企业里面怎么样的，那么这种还有我们的这个市场占有率的，一般来讲，我们的市场占有这种我们也属于什么客户类的好了，这个由外部驱动驱动，我们内部的进行变革的这种，我们都把它可以归纳为客户类的啊，客户类的，但是呢，比较难驱动的是另外两个。
比较难识别的就是内部管理和成长类，这两个比较难界定，很容易混淆，有的时候我也会，我也容易混淆，后来呢，我在做咨询的实践过程中呢，后来我就做了一个界定，这个界定我认为还是比较有用的，内部管理优化是现在已经有，而且是需要去做的，跟流程类的管理动作类的相关，比如说我们的流程优化，他就属于什么呀，我们内部管理类的，就比如说我们的管理动作，像我们的绩效方面呢。我们的薪酬方面呢，我们的供应链里面的一些有一些什么，一些，这个对于整个业绩有帮助的，这些经营类的指标像我们的生产效率啊，我们的是我们的什么那个什么质量啊？这一类的就是已经现在已经有了，但是我们现在需要优化的这种叫内部管理，优化提升啊，这个是这一类的，另外还有一类的界定。
是属于第四，第四方面，就是说学习成长类，学习成长类的，一般是通过两类，一类呢是提高认知才能有提升的，比如说学习，比如说培训啊，像这一类的就属于什么学习成长类的，如果还有一类是以前没有，但是我现在要开始设，但是设的时候呢，你要去经过学习要去经过什么要去经过认知这一类的讲，比如说上系统类的。像我们上个什么某个系统，再比如说我们现在要上一个什么，我们的什么我们的预算啊？其实预算内的，有的时候也会把它我把它放到什么，内部管理类，但是预算的系统它就需要人员去培训，培养学习，所以我有的时候我会把它放在我们的学习成长类的，所以这几类界定我不完全啊，但是呢，我一般都会按照这个界定，目前来看。
目前来看，我在界定这一类指标的时候呢，还是说我们的客户相对来说还是比较认可的，我还是比较认可，如果说你实在是戒定不了，那么你就可以这么理解，你就把学习这个培训这一类你就放到第四类指标，然后把这种现在已经有的，以及未来即将要去，有的不需要通过人员去学习认知的这一类，你可以把它放到第三类去啊，这样的话。第一类，第二类第三类，第四类的第三类可能占比会比较高啊，占比比较高，那财务类的很好判定，然后客户累的，刚刚我已经讲过了，然后学习成长类比较简单一点，这样的话已经不会出错，虽然不会有那么大的创新和创意，但是起码不会出错，好吧，这个问题你简单参考。
陈老师，bsc分解到个人，大概几个指标比较好呀
没有定数6-8个一般。
陈老师，今年公司对下属医院院长开展KPI考核，将院长20%的年薪酬拿出来做季度和年度考核，在与各家医院院长签订目标责任状时，因今年医疗市场发生变化，业务不好开展，有院长因此导致离职，如何避免这种情况？该如何预判这种现象，保证员工稳定性的同时，达成目标。另外有医院院长比较讨巧，在医院奖金制度设定时，给院长奖金系数按总营收固定提取，不然公司怎么考核该医院院长，考核指标达不达成，它都能保证院长的绩效或是奖金能是正数值，最终导致碗里有，锅里没有。这种该如何调整？需要将医院院长的整体绩效纳入到公司吗？
第一个问题，取消绩效，因为系统性风险
第二个问题，以利润做考核。但不管用那种方式，都会有漏洞
陈老师，我们是以净利润作为核心指标，这是公司进入资本市场后，对公司的要求，公司也是倒逼医院
这是一定要的。另外，你们是否纳入整体公司，我对你们实际情况了解不多，不太好说，但从我们咨询角度，我们一般都会建议纳入到成本核算中。
是的，我们的财务系统数据很健全，给了我们有力的支撑，可是涉及到考核，院长们都退缩了，是不是不适合做，目前几家医院都还处于初创阶段。