如何看待 社会懈怠

社会懈怠（ Social Loafing），是指以下

现象

团体中，由于个体的成绩没有被单独加以评

价，而是被看作一个总体时，所引发的个体

努力水平下降。

2、卖力程度会下降，但不会降为零。

社会懈怠，与我国俗语说的“一个和尚挑水

喝，两个和尚挑水喝”有点类似，但一般不

会出现“三个和尚没水喝”。

原因在于，个体在群体中，会降低努力水

平，但不会做得太明显，否则会很容易被看

破，从而承担责任，例如：被逐出团体等。

因此，个体会去拿捏，懈怠一些，但避免过

于明显，被看出来。

如果人数少，就要少解怠；如果人数多，就

可以多解怠，因为人多混水摸鱼，更不容易被发现。

这就不难理解，为什么努力水平，会随着团

体人数规模的增加，下降得更厉害，但不会

下降到零。

生活中不仅类似体能消耗，会出现社会懈

怠。在认知任务等各个方面，只要是团体协

作，都或多或少，会存在社会解怠现象。

比如说，开会，人数越多，其中的参会者，

平均投入就会越少，更不专注，提出的有价

值建议，就会越少。

这种社会懈怠更隐蔽，因为是藏在每个人的

大脑中，努力水平很难进行量化评估。

Q2：怎样应对社会懈怠？

A

1、认知社会懈怠的产生原因

社会懈怠研究的议题，是个体单独与在群体

中的不同表现。

个体一旦身处群体之中，或多或少会去个性

化，从而产生与个体单独时不同的表现。

这种逻辑其实很自然，如果团体表现与个体

表现完全一致，那就无所谓团体，或者说团

体不存在了。

通常来说，产生社会懈怠的原因，至少有以

下3个。

①收益分散

虽然说团体业绩的取得，与每个人的贡献分

不开。但团队业绩，并不等于个人业绩

也就是说，有些成员的想法是，这主要是团

队的收益， 而不是我个入的收益，我可以协

助团队达成预定的目标，但并没有必要那么

尽力。

②责任分散

与收益类似，团队如果没有达到最好的表

现，甚至没有达到预期，这是整个团队的责

任，不是个人的责任。

也就是说，有些成员的想法是，我只要负

部分责任；别人也会负责任，我没有必要那

么尽力；再说，别人也未必尽全力，我又何

必？

③努力难测

这是最为关键的原因，收益、责任等分散，

并不是最要害的。

如果每个人尽多人努力，承担什么样的责

任，获得什么样的收益，都可以相对量化地

评价，那么，社会懈怠的程度就很小，甚至

不会发生。

之所以出现社会懈怠，是因为缺少精准测

量，全凭自觉，而人性好逸恶劳，很难尽全

力，尤其是发现有些人没尽全力，就更没有

动力尽全力。

一旦个体形成团体，如果没有审慎设计好协

作制度，以上问题就会自然出现。

即便有些团队一开始凝聚力很强，人人尽全

力，时间一久，社会懈怠自然而然就会产生，因为背后是不变的人性。

因此，在团队中工作，努力水平降低一半，

这样的数据，并不让人特别意外。

而这，也就是团队协作的部分交易成本。

2、尽量控制团队人员规模。

有观点说：人多力量大。

这在一定程度上说，是对的。组织之所以存

在，就在于能做个体所不能做、做不好的事

情。

如果人人贡献一份力量，形成团队的合力

那么，团队确实可以产生巨大的力量。

比如说，互联网行业中的百度、阿里巴巴

腾讯，在各自领域，影响千千万万人，相当

程度上起了主导作用。

这三家公司的员工，都数以万计。

大家可以想想，这三家公司，如果是3个

人，能有这么大的影响力吗？如果人数是干

这个数量级，是否足以承接各自的业务？

通常来说，组织规模越大，产生的影响有可

能更大。但这只是概率事件，并非必然事

件。

比如说，代エ企业富士康，员工人数以百万

计，这家公司的影响力，会是百度、阿里巴

巴、腾讯这些公司的几十倍以上吗？

事实上，作为当下我们使用最为广泛的微

信，其团队成员截止2017年，大约只有

2000人左右。

简单做个粗略对比，截止2017年，微信的月

活跃用户接近10亿，和微信团队人数比是

500000：1，也就是说，1个微信团队的员

工，平均要支撑50万个用户的使用。

这种对比并不恰当，十分简陋粗略，但可以

让我们感性地认知到，微信开发团队的高效。

事实上，以我的理解，这正是微信之父

张小龙的管理理念，希望尽可能控制团队规

模

原因很简单，团队越大，交易成本可能会越

高，工作成果和工作效率，会受社会懈怠、

帕金森定律等因素影响，不会等比例增加。

甚至会由于团队规模过大，变成行动退缓的

恐龙，无法适应快鱼法则，也难以运用达维

多定律，从而丧失竞争优势，被市场所淘

汰。

因此，我的理解是，团队管理上，要慎

重、保守地考虑人员规模的扩大，如果没有对应的管理策略，就不要轻易扩大人员规

模，要更侧重于现有团队的潜力发挥。

如果业务发展有需要，也要首先考虑是否有

外部协作的可能，意即，不是所有的事情，

都要团队内部来做。

如果必须团队自身来做，从而要扩大团队规模，则要提早考虑应对社会懈怠的制度设

计，否则人浮于事、效率降低，是意料中

事。

英国人类学家罗宾·邓巴提出150定律，即著

名的“邓巴数”，说的是：人类智力允许人类

拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入，大约是150人。

这对于团队规模的控制，具有一定的参考意

义。

说到这里，有些读友可能会有一些疑惑，百

度、阿里巴巴、腾讯的公司，员工数以万

计，早就超过了150人，不符合150定律

l阿

这和组织要达成的目标有关

简单粗略做个计算，如果150人都尽全力

每个人的努力计为1，那么，团队总产出

是150。

如果1000人，假设因为社会懈怠，每个人的

努力变成0．5，那么，团队总产出就是500。

很显然，虽然后者的效率低，但由于团队规

模大，总产出仍比前者高。

如果组织必须要达到这么高的产出，即便因

为社会懈怠降低了效率，也不得不去扩充团

队人数

这也就是现实中的组织运行。很难让所有目

标都达到最优，例如总产出最高、效率也最

高，得看哪个目标优先级更高

于是，就会在总产出和可以忍受的社会懈

之间，达成某种平衡。

但多数情况下，在涛君看来，管理者务必

要审慎地扩充团队规模。

在人类历史上，规模巨大的单一组织，要持

续存续并高效率地创造价值，是一件非常困

难的事。

3、尽量精准量化成员贡献。

如前所述，努力难测，是社会懈怠的关键原

因。因此，如果能够精准地量化成员贡献

就可以有效地减少社会解怠的发生。

举一个简单的例子，拔河比赛时，容易出现

社会懈怠，而接力赛则不会。

原因在于，拔河时懈，并不容易发觉。而

接力赛，每人跑一棒，是否尽全力，一测便

知。

因此，当我们设计协作规则时，应该尽可能

让每个成员的贡献，具有可测性。

比如说，将任务根据还原法进行分解，每人

完成一个独立段落，就像接力赛每人跑一段

样，并为成果制定评判标准，那么，每个

人做了多少，质量多高，贡献多大，就相对

容易测量。

比如说，如果团队规模大，人员多，可以在

任务拆分后，将大团队拆成若干个小团队，

使得小团队之间的工作成果，具有相对独立

性和可比性，那么，每个人就难以在大团队

下混水摸鱼。

比如说，在设定团队目标和绩效考评时，不

仅为团队目标的完成设定绩效，也为其中的

个人贡献设定绩效，既评团队也评个人。

让努力具有可测性，是规避社会懈怠的指导

原则，具体方案，则需要根据团队性质、工

作任务、人员构成等具体而定。

总而言之，如果发现团队整体工作效率不

高，产出有待提升，其中一个原因，往往就

有社会懈怠，需要观察并诊断。

人们在团队里的行为，与单独一人时，具有

明显的不同。

今天词条所提到的社会解念，只是其中一个

现象。同时还会发生其它现象，读友们可以

先行琢磨，后续精读君还会再拓展阐述。

举一个例子，团队决策，与个人相比，可能

会更冒险。原因在于，每个人都会想，一旦

出事，不是我一个人承担责任。

在这种认知心理下，团队做出的決策，可能

会更激进。

如果这个团队管理的是要审慎控制风险的养

老金，或者是生化武器的使用等，那么，这

种激进决策，就可能导致危险的后果

校园霸凌、纳粹屠杀，诸如此类现象，如果

是个体，往往不容易做出，但如果是一个团

体，发生的概率，就会显著提升。