1.什么叫作“可复制的领导力”？
没有真正有效的执行力的课程，真正的执行力是来自于老板本人领导力的提升。
一个公司里最大的成本在于重做，有很多事都在重做，做完了不对又重新来一次。一个坑填满了又挖，挖了又填，就是重做是最大的成本。
2.什么是领导？领导跟管理的区别是什么？
管理的心理的驱动力是怕，你没有完成我的KPI，我要扣你的钱，领导的驱动力应该是敬仰。
3.游戏改变领导力，就是游戏的四个特征:
第一个是共同的目标，要有一个宏大的目标。所以，我们需要让员工和我们之间建立一致的目标，让员工知道他在公司里最重要的目标是成长。而他的成长反映出来的就是公司的目标达成。
第二个叫作及时反馈。每秒钟都有加分，都能捡到金币，反馈是非常快速的。
第三个叫作清晰明确的规则，大家规则都很清晰，只管打就行了
第四个叫作自愿
4.JohariWindow沟通视窗:
我们每个人都生活在一个窗户里边，四扇窗户，两个维度。
这边叫我自己知道的，这边是我自己不知道的，这边是别人知道的，这边是别人也不知道的。所以，组合下来，我们有四块事。
公开象限:是自己知道别人也知道的
明星领袖，这些著名的企业家，你的名气越大，你的公开象限就越大，你自己知道，别人也知道的事就越多
隐私象限分三层，最底下一层叫DDS
deepdarksecrets，又深又黑的秘密，这部分就是你们不愿意写的那部分。每个人都有DDS，你可以不说，我们也不要瞎打听，这是DDS。
上边还有一块叫不好意思说，你比如说我们在单位里边对某一个同事有意见，你自己心里很清楚你对他有意见，你不好意思说。你看到他有一个毛病，你不好意思说。这实际上是可以说的，但是因为不好意思，而变成你的隐私象限。
最上面那个叫作忘了说的,叫做“知识的诅咒”:
盲点象限,下边说我不知道别人知道的:
当有一个人跟你无情地指出盲点的时候，我听过很多人讲说不高兴，怀疑、生气、翻脸等等，像我这样能找个朋友问一下的人都很少，所以盲点象限是我们人生当中需要探索的一大块区域。而这个区域有一个最大的特点，就是别人不告诉你，你永远都不知道，通过自省是很难找到的。所以你需要找到，能够给你分享盲点象限的人，或者当你听到一个令你很意外的说法，让你觉得非常不可接受的说法的时候，你停下来问自己一句说，这有没有可能是我的一个盲点？
潜能象限，自己不知道别人也不知道:
在这四个象限当中，一定是潜能象限面积最大，所以潜能象限是不可估量。
我们每一个人成长的过程，是哪个象限在不断放大的过程？想想看，你从一文不名地来到北京，到现在在北京拥有了一家公司，认识了很多人，这个过程当中，你的哪个象限在不断放大？当然是公开象限，你认识的人越来越多，认识你的人越来越多，你的公开象限越来越大。
5.怎么才能够放大我们的公开象限呢？心理学家告诉我们说两个方法:
第一个方法自我揭示。
我要多跟别人讲，你比如说马云整天去演讲，我们经常去打广告，我们去跟别人讲我们的创业理念，我们去路演，去拿投资，甚至我们在私董会上去分享我们成长的故事，好多人想成为领袖，你得首先把那个梦想说出来，Ihaveadream，那dream说出来才行。
第二个方法叫作恳请反馈。
就是麻烦你跟我说一说，就像很多企业会有投诉热线，你有事你就投诉，这就是盲点象限。
6.信任尊重来源？
你在这个世界上最尊敬和信任是谁？我相信没有意外的话，大部分人会写自己的父母，你和你父母之间的公开象限在这个世界上最大。
那排在后边是谁呢？我们说兄弟姐妹，老婆孩子，然后发小，同学战友，同一个办公室的，隔壁办公室的，吃过一次饭的，看起来面熟的到最后我们最不尊敬不信任的那个人是谁呢？你会发现最不尊敬不信任的人，并不是所谓的坏人，因为你不知道谁是坏人，最不尊敬不信任的是陌生人。
因此你会特别有感触，说你跟一个同事本来不熟，结果两个人一块出差，出了一个多月去讨债，然后跟对方的这个闹，一个唱红脸，一个唱白脸。过了一个月回来以后关系变铁了，因为你们的公开象限放大。
所以如果你希望在你们的团队当中，去打造足够的尊敬和信任，你就要刻意的想一些办法，去扩大你和他们之间的公开象限。那么当你把这个我换成我的品牌或者我的公司的时候，你会发现你的品牌和你的公司也同样需要，在这个社会上放大公开象限。跟别人之间增加了解，才能够获得真正的尊敬和信任。
我们有一个学员的单位，他们特别好学。就有一次听完我讲了以后，回去就专门组织了一个公开象限放大会，每周开一次。每周开这一次不说这个业务的事，就放大公开象限，让所有人去讲自己的人生经历什么的，后来发现团队的氛围变得很好，因为公开象限放大了。
7.管理有三个角色，分三层。
最上面这个叫作领导者，中间叫管理者，下边叫执行者，不是说公司里的十个人里边有三个管理者，三个领导者，不是。而是你们每一个人身上都有这三个角色，领导者、管理者、执行者，咱们先说管理者的定义。
什么叫管理者？
管理者，是通过别人来完成工作的人，管理者就要看钱，看数量，看指标，看KPI。
要知道自己最主要的责任是培养他人的成长，而如果一个凡事都喜欢亲力亲为的管理者，会是员工的噩梦。因为员工做什么都没有动力，反正你还得再看一次。
让员工成长的过程当中，犯错是必不可少的。作为一个老板，需要能够为员工的错误买单。很多老板特别喜欢批评员工的一个非常重要的原因，是因为他的心理不够成熟。他希望能够画一条分割线说，这不是我的错，这些家伙做错事都是他们笨，这不怪我，所以我要骂他们，骂完了好像我就没有责任了。
实际上，你为什么不能跟员工一块承担说我们的团队就这样，我们团队就是不够成熟，我们正在慢慢来。老板作为一个承担者，跟员工一起来面对错误，员工才能够得到最大幅的成长。这就是你要知道你的责任是通过别人来完成工作，你的最主要的责任是培养他人成长。
衡量一个管理者管理能力的高低，不在于你做出了多少业绩，因为像项羽这样的人，一个人就能够横扫千军，很厉害。但问题是衡量你的最主要的标准，是看你培养出来了一个什么样的队伍，你带出了多少能够带兵打仗的人，这才是管理者最重要的指标。
不要凡事都要亲力亲为，要给员工一定的空间，并且培养他成长。
什么叫领导者？领导者和管理者的区别是什么？
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
我们在管理团队的时候拿了多少时间出来观察我们团队的氛围？我见过特别多的创业公司，折都折在这件事上。就是老板每天脑子里想的全是业务，脑子里想的全是怎么推进，老觉得这个加班加得还不够。
自己身先士卒，累得都要住院要吐血，但是公司的氛围和士气已经down到谷底了。他没有感觉，他只会说这些人真矫情。但实际上你要知道，真正的领导者角色是需要你来维护，你来建设这个氛围的。
氛围这件事情不是只有当了团长才能管的。一个小小的班组长都能够通过，比如说你休息一下，我帮你站一会，我看你有点累，营造氛围。说老王家里边有人住院了，咱们下班以后一块去看看他；这个月咱们业绩完成得不错，到我们家吃个火锅吧；我们搞个流动红旗，表扬一下小张。
执行者
执行的定义叫给出结果。
你让我挖坑，我挖了，挖了500个坑，我填了500个土，但是没种树，就是我把我该干的活都干了，你不能不给我钱，但是每个人看似都干了自己该干的工作，但是最后没有产出，这就是缺乏执行。所以执行的核心定义叫作“给出结果”。
我到底更多地去执行还是更多地营造氛围，还是更多地培养他人成长？你看三个横杠，脑子里想象三个横杠，然后画两条斜线，你就明白这个区别。
斜线画完以后是什么意思？
这个叫作低中高，一个高层管理者应该用更多的时间和精力去营造氛围，而一个初级的管理者要用更多的时间和精力去做执行层面的事，只有你执行的好，你才有机会成为更高层的管理者。
公司里最累的一般就是中层。
就对于中层来讲，执行、管理和领导三者缺一不可，这一段特别适合那些刚刚从技术部门转行到管理部门的人。中国的管理者基本上都是业务做得好就提拔成管理者，但是往往很多业务做得好提拔成管理者的人，都不太适应管理的岗位，因为没有人教过他管理者角色。他到这以后，还是用过去使劲干活那个方法来要求别人跟他一样这样干活，他没有想过，他要通过别人来完成工作，他要去营造氛围，这是最基础的两段内容。
8.倾听
倾听是一门学问，你得需要学会深呼吸，然后提问，提问的时候要多提开放式问题而不是封闭式问题，因为封闭式问题会令对方非常恼火。
就你总是问对方是不是，有没有，好不好，对方就生气了，我们在课堂上做过很多这样实验就生气了。你要问他为什么，我想听听你的意见，让对方有大段的话来讲，对方会觉得受到尊重。
倾听的最高境界就是要学会反映情感
9.反馈
反馈分两种，一种叫正面反馈，一种叫负面反馈，正面反馈是什么？
就是当员工做对的事的时候，我们给他做反馈，告诉他这件事对了，并且说为什么，这个才叫作二级反馈。
大量的企业家零级反馈，零级反馈就是看到别人做对了，不说话，没反应。你想想看你做对了一件事，你的老板看到了，但是他没有反应，请问您有什么心情
但是反过来你想想看，你有没有给你的员工做过零级反馈，你的员工做的事做对了，你有没有没说过？好多人我是想给他攒着，等到过年的时候一块说，还有人说我觉得说那个没用，我多发点钱不就行了，你看你有特别多的理由不说。
但是你做员工的时候，你是多么渴望得到来自老板的肯定，这就是人的痛苦。我们特别希望得到上级的肯定，但是我们又吝啬于给别人我们的肯定，这是零级反馈。比零级反馈好一点叫一级反馈，就表扬他，小张干得不错，挺好的。
但是更重要的是二级反馈，表扬他并且说为什么，表扬他并且给钱，表扬他并且提拔都只是一级反馈，那个不够，最重要的是让他知道做这件事的意义，这个意义本身是很重要的。
10.怎么能够知道意义呢？
就大家知道陶行知先生是很有名的教育家，有一天他在学校里边看到两个小孩打架，一个大小孩打一个小小孩，然后他就把那制止了，说这大孩你去我的办公室等我，到办公室等我。然后在这边调查一下，那个大小孩很害怕，在办公室等校长回来。
陶先生一进门，看到那个孩子战战兢兢地站在那，过来拿出一颗糖，说来奖励一颗糖，这孩子说，为什么？说你看我让你来办公室等我，你就来等我，跑得比我还快，说明你心中有我这个校长，懂得尊敬师长，这是值得表扬，拿着。
那孩子说，谢谢，谢谢。来再来一颗糖，再来一颗，为啥？说我刚才问了一下，你为什么打那个小家伙呢？因为他欺负女同学对吧？所以你路见不平拔刀相助，你揍了他，这个叫见义勇为，“见义不为非勇也”，所以这个值得表扬，来拿着。
这孩子说难道今天打对了？这校长接着问，说那我问你除了揍他之外，有没有更好的方法？他说我可以不揍他，我把他们拉开就好了，我太急了，我欺负同学了，校长我不对，我以后不打了。
很好，来再来一颗糖拿着，为什么？叫“人非圣贤孰能无过”，知错能改善莫大焉，所以这事改了就好了，行了你这事谈清楚了，你也回去上课。
改变不是一件容易的事，为了员工改变自己，你们的动力不足，所以你学两天，过两天又回到老路上去，习惯是很厉害的。
但是为了孩子，改变我们自己的行为是应该的，你会有足够的动力，所以我希望你们把二级反馈这个工具先用在孩子身上。用过一段时间，发现了有效果，再把它用在配偶的身上，用在家里人身上，朋友身上，慢慢地用在公司的身上。
11.BIC？
B（Behavior），首先说出对方的行为，
I（Impact），产生了什么样的影响，C（Consequence），这样下去会导致什么样的后果。
在讲（Behavior）的时候，要说事实而不是说观点。你比如说你最近特别喜欢迟到，这是一个事实还是一个观点？很明显这是一个观点
因换成事实就不一样了。说今天早上我们说好的九点钟上班，你进来的时候是9点10分什么叫consequence？
在consequence的部分，有一个非常重要的技术，就是要跟这个人自身的利益挂钩，而且也不利于你在咱们班的形象。就是一个人长期犯错，最终会影响的一定是他自己。所以你要通过管理者的角度，告诉他对他的长期影响。还有一点很重要的原因，就是只有让他觉得你是设身处地地替他想这个问题，他才能够更容易接受。