《价值共生》是我最近读的一本管理书籍，读完想写个书评，却不知从何下笔。但几天工作上发生了一件事，让我对书中一些观点有较深的感悟。
我是名人力资源面试官，曾受过专业训练和大量实践，自认为专业尚可。在6月份我们为上海和济南项目面试了6名高质量的工程人员，且都进入了薪酬谈判阶段，如果薪酬达成一致，就可以入职了。本以完成了招聘需求，可以放松下，谁知突如其来的消息让我们惊讶不已。根据薪酬组回复：“很遗憾，6个人都放弃offer了，3人因为薪酬未达预期、1个人是女朋友不同意，1人是因为感觉自己不胜任，最后1个是背调不合格，因为候选人在学生时代有P2P贷款未还，个人信用有问题，所以不能入职”。从做HR起，自己从未遇到这种批量“飞单”的情况，这让我陷入深深的沉思中，我们在哪个环节出现了问题，我们吸引候选人的优势在哪里？
为此我们专门做了复盘，按说在疫情背景下，多数人员都会要求稳定，而首选大企业、央企或国企，因为这样的企业抗风险能力大。我们企业为央企背景，怎么会被这些候选人拒绝了呢？而且拒绝理由千奇百怪，爱情、贷款居然还有算命？深入挖掘后，我们发现他们都属于强个体及新生代群体，他们非常务实、有较高的成就动机，如果你用使命、价值观给他画个“未来的大饼”，人家一点都不睬你，他们有自己的目标且坚定，因此，如果我们要吸引他们加入，我们就要先解决个人目标与组织的关系。
陈春花教授任北京大学国家发展研究院教授，先后出任新希望六和集团的联席董事长兼首席执行官，经过她多年的研究与实践出版了《价值共生》。
本书以数字化时代为背景，阐述了新个体与新组织的概念。因为环境变得不稳定，变得不可预测导致个人与目标、与组织的关系也有了变化，最大的变化就是组织不仅仅要完成自己的目标，还必须得照顾个人目标。如果组织不照顾个人的目标，强个体可能就不会来，同时未来的个体一定是意识到自己的身心变化，一定会关注到他的生活和他对世界的认知，他不会一辈子都在组织里面拼命地干，他也不甘于在一个组织当中平庸。他感受的幸福，一方面组织可以给他，另外一方面自己创造。所以，一定是一个自由的自我选择的状态，如果你不能接受，你真的就找不到人。
如今原有的管理经验恐怕部分已不适用，在数字化时代，个人有很多的思考与选择，企业在供求关系中的霸主地位也发生了变化，是时候需要重构组织与个人之间的价值关系了。作为企业的管理者，如何吸引强个体或新生代的加入，一起共创共同价值，这是我们需要思考的问题。在《价值共生》解答了如何对组织价值进行重构，有三个要点：赋能、共生与协同。
01、赋能给你机会、给你平台，让你成为最闪亮的星
赋能已成为近几年高频的词汇，什么是赋能？简单说就是给员工一个机会，让员工因此成长。在传统时代，企业管理模式是集权，多数员工没有话语权，只有服从才能“活下来”。如今在数字化高速发展的时代，强个体或者新生代的员工，他们对自我成长拥有较高的期待，他们更加在意组织是否可以提供更多的角色机会的可能性，他们希望拓展自己的空间，承担更多责任，这样他们才能发挥他们的价值。如果企业不能给他们机会、平台、让其有成就体验感，强个体或新生代就会离开，因为数字化时代给这些人太多选择机会。在实际的面试中，候选人不论年龄大小、男女老少，都会问一个问题，企业给我的职位是什么？管理的权限是什么？下面配置几个人？可以看出每一个人还是比较看重角色所带来的感受价值，看重“身份”。
但是对于一些体制内或扁平化的企业而言，没有太多实体职位，因此，企业就需要给他们赋能。第一，在有限的组织架构内，可以设置更多的角色，这些角色可以是虚拟角色，（如项目组的负责人）增加其工作任务与挑战，让他们感受到角色价值；第二，为员工完成任务配置资源、给以授权，让其发挥作用，做出成绩，正如陈春花教授所说：“最有效的赋能是信任授权、匹配资源、让员工获得具体支持，这样他们就能释放能力，获得优秀的结果”。这样他们会获得较强的存在感与成就感。第三，作为企业管理者也要与员工保持沟通，做好过程管理，要伴随员工成长，让员工可以在工作中找到自己合适的角色。让员工感觉到在组织的意义，这样可以吸引和留住更多强个体，即便这些人离开企业，也会在业内为企业营造良好的口碑，形成品牌效应。
02、共生让我们从对手成为伙伴
在企业发展过程中，我们一直在与同行进行资源的抢夺，尤其是人才资源，通过高职、高薪吸引人才，甚至会高出其应有的价值。由于过度竞争让候选人在雇佣关系中从被动变为主动，同时过度的人才抢夺或资源支付，也让人才市场变得浮。北大教授符合宫玉振曾说：太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局，会影响你的判断和思考，以及你的策略选择，让你陷入跟对手较劲的死结中不能自拔。这样的竞争企业之间并未获得成功，反而扰乱供求关系。在数字化时代，企业需要与更多的组织、系统以及更广泛的环境构建共生，从中找到自己新的成长空间，获得新发展的可能性。只有从竞争逻辑转向共生逻辑里，才能走的更远。
企业最终目的都是为了利润，只有借助优势，相互协作共生，大家才能长久发展。就如微软首席执行官纳德拉在苹果年度销售会议上，当着大家的面，从自己口袋中拿出一部iPhone，顿时引出大家阵阵笑声，没人会想到微软的首席行官会在公开场合上展示竞争的产品，当大家看到纳德拉在苹果手机上展示微软的经典设计时，大家顿时理解了他关于如何与强大对手合作的想法。因此，在高一级或更为宏观的产品场景或项目场景中，不存在竞争，存在的是在合作，只有发挥各自优势，相互协作共生，实现整体价值，实现共赢。
03、协同让员工在组织里更有意义
在工业化时代，企业最关注规模化与细分化，个体在企业中是螺丝钉，只有分工并无协作。但数字化的到来改变了这一切，我们发现更多人倡导自由，在意成就动机，他们不愿意成为组织当中的一个螺丝钉，只为组织绩效去努力，他需要感受到个人的存在意义。记得我在淘宝学院培训的时候，经常听阿里人说“一张图、一场仗、一颗心”这个词。其中一场仗就是指通过一个整体目标将各个独立的个体串联起来，打破组织边界，相互协作，最终取得全局的胜利。此举提高组织效率，同时也强化个体之间的协作联系，甚至加强了个体与组织之间的关系，让员工感知到其在组织中的位置与意义。
我们发现越是强个体，越喜欢创新，越喜欢自由，越个性。为了让强个体在企业中共同协作，创造价值，企业就要建立自由的土壤，这包括：扁平化组织架构，开放的管控模式，鼓励试错迭代的文化，这有这样的土壤才能让他们开会结果。同时企业与个体也要互为主体。因为，强个体或者新生代员工，他们越来越注重自己的建议是否为组织接受，在意他们的话语权。更在意个人与企业之间是否可以共创共生，否则，他们随时会选择离开。对于他们而言，在职业生涯发展中，他们从未对企业没有抱有太多期望，他们自己会通过后期学习与再教育提升自己，达成目标，企业很难再控制他们。
我们所在的企业从来没有像今天一样，需要在共生的环境中去创造价值，共生在改变今天的竞争形式、改变对话关系，共生也让企业回归到顾客价值的本质，这里的顾客也含企业需要吸纳的人才。赋能、共生、协作，作为《价值共生》中所提到组织与个体价值关系重构的三要素，还是非常适合管理者做深一层的思考。