当HRBP遇到绩效考核，手把手教你做绩效，约不约？

很多新晋升HRBP想知道HRBP是如何帮助BU做绩效考核的，绩效考核的根本目的是解决什么？绩效考核该怎么做？HRBP在绩效考核方面比传统HR输出优势有哪些?HRBP如何诊断BU单元的绩效考核工作是否到位？技术部门的绩效考核怎么破？今天小编就以自己亲身经历谈谈绩效考核。

绩效考核的根本目的是什么？

几乎所有的HR在工作中都会接触到绩效考核这个并不陌生的模块，除非你所在的企业在人力资源管理部门有明确的模块划分，专人专职，否则，接触绩效考核一定是必然的。那么，做了这么久的绩效考核，不论是传统HR还是HRBP，绩效考核的根本目的是什么？其实在小编看来很简单：绩效考核的目的不是扣分之后的克扣工资，绩效做到恰到好处的时候，其实绩效考核是具有一定的引导性和激励性的工作。

举个板栗子：绩效考核中设置了全勤指标加分项之后，你会发现，只要你的加分项足够吸引，就会很有效的杜绝了请假问题，这个绩效指标的引导性就是员工想拿到全勤加分项进而得到高绩效工资，所以请假问题解决了。

但是，如果绩效考核做不好，引导的方向错了呢？再举个栗子：传统生产制造行业流水线的员工绩效考核中有个指标叫作”工作效率“，这个指标的引导性就不太乐观了，实施几个月后你会发现你只要求效率指标的结果就是：工人们每个人的效率都很高，但是产品质量出现了问题。这就是绩效考核的引导性带来的显性结果。

所以，绩效考核的目的是你用好指标的武器，让它最大程度上发挥好的引导作用和激励作用。指标设置过多的扣分项，那么你会发现绩效考核越来越难做，推行阻力大。绩效考核是把双刃剑，用好它的引导作用。

绩效考核该怎么做？

绩效考核如何做是个很基础性的问题，这里高手可以跟着回顾下。首先我们要认识到绩效考核是一套系统的、完整的人力资源管理工具。绩效考核工作的流程完整性是绩效考核工作的根基。那么，绩效考核的完整流程有哪些呢？

首先是绩效考核计划（plan)，绩效考核计划是每个绩效周期的第一步，在一个新的绩效考核周期开始前，根据企业的发展战略目标，通过目标层层分解、逐步落实的方法，将企业的长期目标分解成每个业务单元的短期目标，明确到每一个部门的每一个人。制定绩效考核计划的时候就离不开绩效指标的选取工作了，这里可以根据每个部门职责分解到每个员工的岗位职责，根据岗位职责，制定相应的绩效考核评价指标。指标的达标标准描述清晰，最好有实际数据支撑，这就是我们常说的量化。同时优异表现加分项、较差表现减分项等设置要合理科学。

这个阶段还需要注意，设置评价参与者，即几级评价，一般而言，s级别的员工可以是3级垂直考核，即：员工自评、直接上级评、隔级上级评。M/D或更高级别的职位可以设置为3级平行考核，即：员工自评、直接上级评、同级其他部门同级评价。这里如此设置的主要原因是S级员工垂直评价直接体现具体工作结果。M/D级别平行3级评价让绩效考核考虑到部门间配合，和满意度问题。当然具体分几级要看组织的构架设计，有些互联网公司的组织构架本就是扁平化。这样的企业可以2级评价，即:员工自评和上级评。

绩效考核计划制定的过程中最主要的还是技校计划制定沟通环节，直接上级要辅助员工依据SMART原则做可达成的绩效目标，确保绩效结果的顺利达成，现实中很多直线经理在这部分工作中都能免即免，这样不仅错失了根员工沟通的机会，又无法确保结果的达成，更加让员工感觉绩效考核是走个场的工作，不重视。

第二是绩效实施（do），制定了绩效计划之后，员工要按计划展开工作，管理者依据设定的各项绩效评估指标为依据，对员工的日常工作进行监督考核管理，并依此进行人力资源的配置、调配、考核、培训等日常工作。

第三是绩效评估（check),每一个绩效考核周期结束后，依据绩效计划，由所设置等级的评估者一同对员工的绩效目标完成情况进行考评。绩效评估的依据是绩效计划中的关键指标和在绩效实施过程中，收集整理下的员工日常工作表现和记录等。

第四是绩效反馈和面谈（action)，每个绩效考核周期的最后阶段就是绩效反馈面谈。重点是让员工知道并认可这个绩效考核周期内的优秀表现和不佳表现具体是什么，列出绩效改进计划。对完成绩效计划中的困难和疑惑给予帮助解决。

这就是一个完整的绩效考核流程环节，当然有的公司可能还有别的环节，但万变不离其宗，主要是这4个环节。

HRBP在绩效考核中的优势

绩这个问题其实要回答的前提还是HRBP的岗位优势在于他们所有的人力资源管理动作都基于自下而上的业务思维，优势自然是相比传统HR，HRBP在BU一线更加能从整个绩效考核工作的完整性、指标设置中发挥的专业性结合BU的实际工作内容更加科学。举个栗子：传统HR收到的绩效考核计划很多是业务部门老大直接给到的，很多时候因为不了解业务，不知道业务发展的这个阶段就某个职位而言这些评估指标是否合理，容易做成照单全收，丧失判断和给出建议的权利。进而将绩效考核工作落实成”走形式“。

HRBP如何诊断BU单元的绩效考核是否到位

第一，HRBP解决这个问题一般是从绩效考核工作满意度着手做一系列的员工访谈，比如，对绩效考核指标设置是否满意？你认为绩效考核结果是否较为真实的反应了这个绩效考核周期内你的工作表现？等等，这是访谈法。

第二，HRBP的数据分析能力，可以根据某绩效考核周期的全部绩效考核数据进行分析，分析的内容包括但不限于：绩效考核结果分布、绩效考核部门内同岗位的分值落差等等。比如，这个考核周期内绩效考核结果分布为高分值S级较上个周期多，那么，要调查出现这个结果的原因，结果可能是某项工作技能的培训到位，提升了某个岗位员工的工作技能。也可能是某个薪酬激励机划发挥着作用，总之你的分析到位的情况下，数据是会说话的。

技术部的绩效考核怎么破？

技术部门的绩效考核确实是很多HR的硬伤，因为技术岗位的考核很多时候做不到我们要求的量化要求。定量不太容易，定性又行不通，确实是个问题。但是小编这里给大家一个思路，技术部门的绩效考核可以做成项目制的考核。即：每个研发或设计任务都立项处理。这样的情况下，我们依然可以量化考核，怎么考核呢？既然已经是项目制了，那么要有项目的进程表里面包含：项目的启动时间、里程碑时间、重大节点时间、交付时间都可以设定为量化指标。可以结合定性指标比如交付后的市场反馈相关指标如：客户满意度、销量等。项目制的最大好处是绩效考核周期可以适当延长到整个项目产出投放市场后收到反馈为止。这个周期可能是半年考核，可能是年度考核，总之这样对技术部门的考核就会相对科学。