望闻问切，搞质量如老中医
治大国如烹小鲜，搞质量如老中医。
干质量的时间久了，愈来愈觉得质量管理跟老中医看病是一样一样的。
当然，这里的老中医不是那种贴在街头巷尾那种跟重金求子贴在一起的那些小广告上的老中医。
中医看病通过望闻问切，来知道疾在腠理，病在肌肤，病在肠胃，还是病入膏肓。
望——观察病人的神，色，形，态。
闻——听声音，嗅气味。
问——询问有关疾病的情况。
切——切脉和按诊。
要知道一家公司的质量的好坏，也如出一辙，不过如此。
望。
跟客服部门和质量部门员工聊天时看员工的精气神。
俗话说，先天之精气，养后天之精神。精、气、神三者同盛同衰，精足则形健，形健则神旺。
如果员工印堂发亮，双目有神，呼吸顺畅，言语正常，褒贬有度，基本上“正气无伤，无大恙”。
反之，如果员工面色晦暗，语无伦次，双目无神，言语失常，萎靡不振，爱理不理，则表明正气已伤，质量几无立足之地。
当然，如果员工突然之间杠精附体，喋喋不休，眼色潮红，声振屋瓦，针砭时弊，直指各类质量方面的阴暗面，那就意味着可能质量已经到了大厦将倾，婶可忍，叔不可忍的地步了。
望的另外一个方面是可以看看工厂的整个环境有无或有多少跟质量有关的信息。
但切记，这里不是去看有没有各类口号标语，比如“质量第一”或“质量是我们的生命”什么的。
也不是各类纷纭繁复，让人头疼的报表什么的。
所以在现场要关注的是是否清晰的信息关于：
产品
物料
操作标准
不良信息
报错装置
设备机台
操作环境
员工能力
……
如果这些清晰，完整，可以非常肯定的说，这个工厂的产品质量不会差。
反之，无论当事人如何巧舌如簧，心中都要打个大大的问号.
闻。
这里的闻就不能等同中医中的闻人的气味，闻人声音了。
而应该是“闻”体系，流程，活动所散发出来的信息了。
说人话，就是了解质量管理的绩效。
视其外应，以知其内脏，则知所病矣。
调研文档。
收集现有的制度，记录，文件，方案，甚至计划等，看是否有无建立相关流程，并建立了哪些流程。
这时，ISO9001标准就是一个很好的参照。
按图索骥，有则打勾，无则画叉。
调研运行记录。
查阅现行的相关流程的运行记录，数据，规定和事件，可以判断流程是否运行，运行的有效性和效率如何。
最需要了解的是客户投诉和质量成本。
客诉如过江之鲫，质量成本一笔糊涂账，这样的事情出现任何一种，根本不用思考，就可以断定POOR QUALITY.
流程研讨。
可以开会。
让相关部门和人员对流程的运作状况和问题进行描述和分析，团队合作理清流程的结构和运行方向。
毕竟要集思广益，也有利于增强相互协作和合作。
但是需要注意的是现实世界的关于开会的潜规则是：
小事开大会，大事开小会，重大事情不开会。
所以也要有独自做出决断的眼光，能力，决心和魄力。
流程绩效衡量。
方法很多，指标也各异。
但基本原则要有：
经济导向。对利润或成本有直接贡献，不要为指标而指标，弄一些不知所云，纯粹搞脑子的KPI.。
客户导向。对客户满意有直接影响，而非内部客户一厢情愿。
全局性。要在价值链的高度考虑指标并进行评价。
少而精。
不以钱和客户满意为目的的流程和指标都是耍流氓。
问。
诊病之要领，临诊之首务。
准备问卷。
这个问卷可以只是自己使用，也可以做发放问卷用。
建议参照ISO9001质量管理体系审核要求进行。
无论格式，内容如何，建议以流程为对象进行提问，且至少包含如下几个问题，
有没有。
是否以文件形式存在。
是否为员工知道。
是否实施。
实施是否有记录。
实施效果如何。
员工反馈和建议。
这样一弄，主题明确，要点分明，逻辑性强。
当然，问卷还需要语气亲切，通俗易懂，尽量避免使用专业术语。符合应答者的理解能力和认识能力。
同时还要便于资料的校验、整理和统计，方便一目了然的直接看出被调查者的态度。
面对面交谈和问卷调查。
可以两者结合。
切。
熟读王叔和，不如临诊多。
行家一伸手，便知有没有。
这句话表扬的是行家，但也隐含一个前提，伸伸手还是很有必要的，哪怕你是行家。
质量管理中，切的方法就是三现主义。
关于丰田有一个耳熟能详的的小故事。
这个小故事的名字叫：“在车间走直道的家伙干不成事”。
或者说，“绝不要提拔一个在车间走直道的人。”
而说这句话的，正是大名鼎鼎的TPS之父——大野耐一。
现场是工厂所有错误和灾难的集合所。
是否有产品标准？
是否有操作标准？
工人是否遵守操作标准？
物料是否清晰的标识和区分？
不良品是否良好的控制？
过程是否有能力生产合格的产品？
计量器具是否合适并得到控制？
是不是与很多的修理？
……
要了解这些，没有比生产现场跟合适的地方了。
百闻不如一见，而百见不如一行。
所以，一定要去现场，那是最能给你关于质量最直观的感受的地方了。
望闻问切之后，中医会辩证分析，对病情了然于胸，然后上病下治，左病右治，就可以对症下药了。
对于质量管理而言，如上一顿操作下来，公司的质量管理水准如何如何大致也会拿捏得七七八八。
但是，如何对质量管理水平也分个三六九等呢？
克劳斯比先生有个著名的《质量管理成熟度方格》。
基本上，各类公司可以根据调查的结果对号入座。
01 不确定期
我的理解就是蛮荒期。
最明显的症状包括但不限于：
客诉此起彼伏，绵绵不绝。
没有质量部门。
缺乏产品检验。
缺乏产品标准。
毫无质量成本概念。
关于质量问题，部门推诿和相互攻击特别厉害。
会议特别多。
出货压倒一切。
02 觉醒期
我愿意称之为萌芽期。
最明显的症状包括但不限于：
客诉多，但比较稳定。
同样问题总是重复发生。
管理层为客诉焦头烂额，但并没有什么改善行动。
有质量部门，但是个背锅最多的部门。
会在老板的指示下进行质量问题解决活动。
开始统计客诉导致的赔款。
开始有针对性的检验。
会议还是很多。
对解决质量问题经常有深深的无力感。
有ISO9001质量管理证书。
缺乏操作标准。
质量经常为出货让路。
03 启蒙期
最明显的症状包括但不限于：
客诉处于一个稳定且不那么难看的场面。
管理层意识到质量管理的价值，并以实际行动支持质量管理。
质量部门在管理层中已经跟其他职能部门平起平坐。
有实际运营的质量管理体系，但流程并不清晰，经常被修改。
质量部门有计划的领导进行质量改善活动。
开始关注报废成本。
各类检验活动增加。
不合格评审急速增长。
车间有很多修理工作。
质量偶尔为出货让路。
04 智慧期
最明显的特点包括但不限于：
客诉处于一个稳定且较低的水平。
管理层实际参与质量管理和质量改善。
质量部门在对管理层的决策有显著影响。
开始实施FMEA等质量预防活动。
质量管理技术开始大量应用。
有完善的质量成本分析和控制措施。
专职检验工作减少。
工人自我控制意识和手段提高。
05 确定期
我更愿意称之为自我改善期。
最明显的特点包括但不限于：
客诉已经不是一个问题。
质量管理是公司管理体系的基础。
预防是日常活动的一项基本要求。
管理层更多关注的是成本和效率。
持续该是变成了一项日常活动。
精益生产等模式得到有效推行。
个人感受，我们大部分的企业还在第二阶段挣扎。尽管我认识的很多老板都不承认。
偶尔也有企业先知先觉，艰难的在第三阶段徘徊挣扎。
到第四阶段的确实不多。
而到第五阶段的企业确实属于金字塔顶的明珠，凤毛菱角。
而我能曾在这样一个公司里面工作过，何其有幸！