单喆慜老师认为站在客户的角度去评估企业，企业价值主要体现在产品价值上，客户主要会从产品竞争力、资源配置以及内部管理三个方面去关注一个企业的价值。请您根据单老师讲解的客户视角去评估你所在的企业价值，看看还有哪些方面还可以优化提升？
【一】产品竞争力
1. 产品竞争力就是一个企业在产业链上的上下游（供应商和客户）谈判后，和同行业比较产品之后能够继续生存和发展的能力。
2. 产品竞争力的五要素：
a. 供应商：以较低的价格采购原料和服务，并且愿意让你迟付款；
b. 客户：愿意购买你的产品，并且可以预付款；
c. 同行业：从同类产品中有独特的优势脱颖而出；
d. 替代：产品及商业模式都不容易被替代；
e. 门槛：牌照、知识产权、资金等方面有独特的优势。
【二】资源配置
1. 人财物是一个企业的资源，企业资源配置产生变化会带来新的产品，从而影响客户的消费体验和习惯。
2. 企业资源配置的策略：
a. 传统观点：继续扩大优势产品的市场占有率；投资未来高增长的市场；
b 现代观点：资源配置的目标是在一个高增长的市场获得高份额；
c. 需要关注的数据：收入增长与成本增长的比例。
【三】内部管理
1. 内部管理的效率关系到产品或者服务的质量，所以客户会关注企业的内部管理。
2. 如何站在客户的视角提升企业的内部管理：
a 企业应该以客户为管理条线，根据客户的贡献价值来决定企业月度、季度、年度管理目标；
b 企业要根据客户内部订单编号来制定工作流程、归集费用，同时了解企业投入与客户价值比率，制定未来工作目标；
c企业应该与消费者、供应商共享产业链数据库，构建产业链生态，这就是工业4.0的发展方向。
根据单老师课程讲解，客户的角度需要从产品竞争力、资源配置、内部管理来理解企业的价值：
一）产品竞争力
1、供应商：公司供应商目前来看主要由两股势力组成，其一，集团内部供应商；其二，上游供应商。集团内部供应商议价能力、配合度都很高，也是产线直接供货。外部供应商，可以通过协商，获得独家价格，但是，遇上强势供应商，往往拿不到好价格。尤其是遇到国际知名品牌的供应商，议价能力有待提升。
2、客户：公司主要业务承接国际EPC总包工程。基本靠低价中标，这一点上，目前还算有优势，可是价格战只会造成恶性循环，并非长久之计。还需要中更多项目，从业绩、实力方面不断增强自身的竞争力。
3、同行业：优势产品，主要是集团公司自有产品设备，基本能做到行业领头，整体对外报价也能把控。问题是，并非所有产品都是自有的，还需外购。但强劲的竞争对手，却可以凭借完善的供应链做到成本最低化。
4、替代：产品因为属于高科技行业，产品不易被替代。但是EPC海外工程承包的商业模式，随着国家对承包资质的放开，现在已经没有太多门槛限制。这一点属于公司弱项。
5、门槛：主要是还自有产品生产、设计占据优势。
二）资源配置 主要涉及人财物的分配：
人-公司基本上一个人干两个人的活。大部分人坚持一年就走了，人员流动性太大。不利于公司长远发展。
财-主要市场依旧是非洲，目前确实看出投入大量人力物力在非洲各个地方，尤其是非洲法语国家，被看做重点发展地区。
三）内部管理
公司内部，目前是以销售项目编号为线索，称为机会点编号。机会点编号从项目初期形成，贯穿始终。获得项目阶段，商务、技术、销售组成一个小组投标，目的中标。中标之后，支持部门会安排相关商务、技术、项目经理、财务组成项目交付团队直到项目结束。
其余公司行政、财务、人事等常规部门，各司其职。
表面看来比较符合公司的运作，实际操作过程中，公司考虑成本等因素，往往一人兼职多个项目，这样导致项目执行进度延误等等问题。
总的来说，公司处于快速成长阶段，也凭借自身产品竞争力，去年接了很多大项目；但是，外部的快速发展与企业自身的资源配置及内部管理无法匹配，导致暂时出现混乱的局面。
解决方案：
目前可以看到公司在产品竞争力上，一方面积极寻找各地合作伙伴，达成联合体，这样不仅可以弥补自身的业绩缺陷，还可以拿到更具竞争力的设备价格。这样可以提高产品竞争力。
第二：合理的资源配置。人员流动性大的原因：工作量大，工资不尽人意，职业晋升通道不明确，那就对症下药。合理分配工作，注意员工的工作饱和度。人力资源应该算是一个公司的根本，人员流动过大，对公司的危害不言而喻。更多决定一个员工去留的原因是看这个员工在这个岗位上是否有盼头。
第三，内部管理。规矩流程看似正常，实际操作过程中，有待提升！