领导力是把一个人的视野提升到更高的境界，把一个人的绩效提升到更高的标准，是打造一个人的品格，使之发挥到极致。这是德鲁克在《管理的实践》一书中对领导力的界定。可见，管理者领导力在很大程度上表现为对群众，即下属能力的辅导与提升上，但是现实中很多新升职的管理者却不愿意辅导、培养下属。究其根本，无非是以下几种心理在作怪：
担心教会徒弟，饿死师父；
没有时间去辅导下属，还不如自己去做来得省事；
下属太愚笨，死活都教不会；
教会了，他们可能也流失了，与其流失，不如不教；
辅导员工是HR部门的事，自己又没业绩提成；
……
这些当然是认识上的误区，事实上，辅导下属，不仅不会饿死“师父”，而且对自己好处多多：
能使自己多一些得心应手的帮手，不必再事必躬亲，不至于太累；
能提升团队总体业绩，自己的业绩当然也会水涨船高；
下属能力提升了，工作起来自然更带劲，也会更加胜任；
有助于部门、团队人员的稳定和总体素质的提升；
优秀的技能、经验能够在团队内互通、保留；
……
未来学家约翰·奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是下属潜能的开发者。”不要再犹豫，去做一个善于辅导下属的上级，做好人才开发，这样才能共谋发展，共同进步提升。
对一个胜任的管理者来说，在日常管理工作中，经常会涉及以下一些工作：
给员工讲解或亲自演示某项工作技能，然后让员工自己去尝试，并根据员工的表现，指出其需要改进的地方；
鼓励员工借鉴学习他人的先进工作经验，然后和领导共同探讨提高；
向员工布置工作任务后，接着和他们讨论如何才能更好地去完成，并询问员工是否还需要支持，需要哪些支持；
随时关注员工在工作中出现了哪些问题，并帮助他们找到问题的解决之道，然后支持他们去积极地解决问题；
根据员工在工作中出现的问题，与他们讨论问题产生的深层次原因，进而和员工一起想想对策，以从源头上根除那些对工作产生负面影响的因素；
……
在所有这些工作中，你其实都在扮演着一个相同的角色——教练（或称为导师）。事实上，在现代管理实践中，随着竞争的日渐激烈以及管理工作的精细化趋势，管理者所要做的更多的是提供思维与方法这样一种教练型的工作。
GE前CEO韦尔奇曾经在公开场合不止一次地提出过：“一流的、伟大的领导人，无一例外都是最伟大的教练。”微软全球副总裁、微软中国公司总裁张亚勤在谈到自己的成长历程时，也将成功归结为在一定程度上受益于微软的导师（教练）制：“每个新人都有自己的导师，可能导师和徒弟的岁数差不多大，只不过他进公司稍早一些。我的导师是比尔·盖茨，在美国工作时每个月我们都会花一个小时进行一对一的沟通，我从中学到了很多东西。”
目前，世界上许多著名的跨国公司，如惠普公司、美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信、BP石油公司、麦当劳、英国航空公司等，都在推行教练文化。
管理者要像真正的传教士一样，将“学习—思考—实践、检讨—反省—磨砺”这一流程转变为员工每一天的必修课，在这个过程中，管理者需要严于律己，以身作则，并时刻不能忘记对员工进行言传身教。
1.教练的身份特征：抽离、客观、启蒙
现实中的大多数管理者无论是做事还是管人，都是站在所谓企业的立场或自己的个人立场处理问题。为维护企业利益本无可厚非，但这样持续下去，为人处世难免本位主义，难免偏颇、主观、自我。
出于这样的原因，管理者养成了一种习惯：即站在事件之中看事件。如同一个人在瓶子中看瓶子里面的世界，久而久之思维会变得狭隘、偏执、极端、不够客观。反映在实际工作中，员工由于受到领导人职位因素、权力的影响，更多时候不会讲出自己的真心话，尽管员工长年在一线工作可能会看到更多的事实真相。
如果领导人只考虑个人利益，将企业的利益等同于个人利益，则会让很多的事情适得其反。
要扮演好教练的角色，就需要培养自己抽离的、客观的、启蒙的、中立的能力。
所谓抽离，是指将自己抽离于事件之外。在遇到重大事件或者做重要决策时更要如此。领导人若能抽离出事件之外看事件，就会高屋建瓴、从不同的角度看到事物或问题的更多方面，这样所做的决策，失误才会更少。
所谓客观，也就是要站在旁观者的角度去处理问题。领导人做到客观时，下”会令员工心服口服；“中”会在企业中树立正气之风；“上”在决策时会减少由于个人的独断专行与主观立场所导致的决策失误。
所谓启蒙，是指对他人有启发，推动别人有进步、有提升。华人首富李嘉诚曾经说：“企业中没有培训过的员工是最大的成本。”教练型领导人会利用一切的时机教育员工、启发员工，让员工从日常工作中的顺利、失意、欢欣、落寞中学知识、长经验。其实教育员工最好的方式就是“视工作场为道场”：将工作的场所作为提升员工、历练员工、培养员工的最佳场所；将支持别人成长作为自己工作中的心态与行为指导准则，是教练型领导人的新功课。
员工的成长，才是智慧与创新的来源，唯有如此才会使其成为知识经济企业的核心竞争力。
2.教练工作实施“三步走”
要在工作中给予员工具体的指导，目的是让员工提高完成工作的能力，这种能力的提高有一个演变的过程。
第一阶段：讲解和示范。
管理者的讲解和示范通常要回答以下几个问题：
此项工作有什么重要性？
此项工作的要点是什么？
完成此项工作的流程与标准是什么？
在操作中哪些地方比较容易出错？
员工在此项工作中需要扮演什么角色？
第二阶段：员工动手实践。
在讲解与示范完成后，就应该让员工自己去做。以让员工从学习一项技能，到真正掌握一项技能，并能独立应用到实践中，还需要一个过程。
第三阶段：员工具备了独立工作能力。
在对员工进行过相应的指导并经其动手实践后，如果没有什么意外，那么就可以让他去独立工作了。当然，在让员工独立工作之前，管理者需要先去明确下面几个问题：
怎样让员工去表现出他的能力？
在技能上具体有什么要求？
允许出现多大的偏差？
员工何时可以进行独立工作？
3.奏响“传授、带动、练习”三部曲
同新晋经理一样，没有哪个员工天生就是胜任典范，也会面临胜任力不足的困境，管理者要从以下几个方面去促成员工从不能胜任到胜任的转变：
第一，传授。就是让员工懂得应该怎么去工作，让他们知道解决问题的正确步骤与方法。传授的目的就是让员工知其“所以然”，而不是自己做对了还不知道为什么做对了，做错了也不知道为什么做错了。
第二，带动。就是亲自或者是让优秀的老员工带动新员工，以让他们也变得优秀，这是一种类似于“师父带徒弟”的方法。当然，如果部门的规模比较大，员工众多的话，也可以设训练专员一职，让优秀员工兼职。这种方法的特点就是让训练专员带动新员工或业务不熟练的员工边学边用，边学边用的效果远远大于先学再用的效果。
第三，练习。一般的新员工经过传授、带动后，通常就知道怎样做好自己的工作并掌握了一定的技能。但此时他们还会面对一个不够熟练的问题，怎么才能做到熟练地掌握工作技能呢？很简单，两个字——练习！只有不断地重复练习才能做到真正的掌握。在员工练习的时候，管理者同样不能置身事外，要从以下几个方面为他们把关：
（1）指正。在员工练习的时候，你要在旁边观看，以发现员工哪里做得好，哪里做得还不够，并予以指正，通过这种方法来让员工知道什么地方才是他需要重点练习的。
（2）在工作中的练习。比如，在员工练习销售口才时，就可以让其去实地接待顾客，上级要在一旁观察，一边发现员工哪里做得好，哪里做得不到位，等接待完了顾客，再对其进行讲解指正。
（3）角色演练。角色演练就是由管理者或其他员工来扮演顾客，相应的员工进行演练，通过演练查看员工技能的掌握情况。