领导力学习之培育追随者的管理工具解析

        前几次的课老师教导我们学习领导力是为了通过岗位外的专家力和魅力来获得下属们内心的认同，下属内心认同了你，那么就会逐渐由员工转变为你的追随者。这次的课，老师给出了一个管理工具来帮助管理者通过识别问题，修炼领导力来有效培育属于自己的追随者。

 追随者对于管理者很重要吗，追随者是什么呢？

        根据查阅资料，追随者的表述是：组织中与领导者有共同的利益或信仰，追求共同组织目标的人。

        重要的追随者是领导者的“心腹”、“左膀右臂”、“肱股大臣”，他们往往是领导团队中的重要成员，他们或独当一面，或与领导者共同运筹帷幄，支撑大局。无论他们在组织内或组织外，他们都同领导者有密切的信息联系。

        简单来说，追随者和领导者是一种相互信任，相互合作的关系，他帮助领导者能高效的现实组织目标。不过，追随者也是有程度分别的，1992年管理学家凯利在采访了大量的领导者和追随者之后，总结了5种追随者的风格，并运用四象限图的两个维度分别是工作的态度和工作的能力来进行分类，具体如下图：

        我们可以看到，根据追随者表格，一个管理者的下属可以分为5类人：

第一象限的“有效追随者”，是属于态度积极而且拥有较好能力的下属，可是这类人在组织中并不多。

第二象限是“不合群的追随者”，这类人有一定的能力，但是工作态度比较消极，可能是受到某些事的影响，也可能是没有意识到自己的潜在愿景目标，所以没有方向，没有动力，没有进取心。

第三象限的“被动的追随者”，这类人目前的工作能力较为低下，工作态度也非常消极，对于组织来说基本没有价值，对于他们的存在只要是不破坏组织的工作氛围即可。

第四象限的“循规蹈矩者”，是属于态度积极但是目前能力还有所欠缺的，这类人后期好好培育其能力，能上升至第一象限成为有效的追随者。

还有一圈围绕原点的“实用主义生存者”，这些人善于隐蔽自己，见风使舵。

        老师把追随者表格教给了我们，我们可以用它来对于自己的团队做一个分析，看看我们周边的人都是处于哪个象限的，当然，假如自己还不是管理者，也可以想想自己是处于哪个象限的。

下属应该在哪个位置

        老师在这里也重点强调，我们在把下属放入追随者表格的时候，要运用“追问思维”，为什么他是在这个象限的这个位置？他的能力和态度分别是多少数值？为什么是这些数值？假如没有追问的思维，我觉得我们很大程度上会根据我们的主观印象来把下属放在对应的象限里，其信息的完整性和准确性也是不高的。

        那么我们应该如何做可以做到相对精准呢？老师告诉我们针对于工作能力和工作态度这两个维度我们可以进行拆解细分为一个个标准，对于细分方面的标准要求设置相应的分值和权重比例，然后通过计分来确定两个维度的分值分别是多少，再在四象限图上标注出来，我思考的细分标准表格如下：

1、工作态度方面：

2、工作能力方面：

        有了表格，有了评分标准和权重比例，我们可以对照计算出每一位下属的两大维度的分值，并可以在追随者的四象限图中进行相对准确的标示。不过，这也是只是第一步，我们知道了我们身边的下属目前的现状是什么，他们处在了追随者的什么象限内，更为重要的是我们不要忘了上面提到的“追问思维”，我们的下属们都在象限内一一定位了，接下来我们需要做的就是回到工作能力和工作态度的考评表内，多问几个为什么，为什么这个人的工作能力、态度中这个项的分值是这个？这个背后有什么原因吗？我们深入了解过吗？我应该怎么做才能帮助他得到改变呢？我要做到这个，我自己还欠缺什么吗？

        这一系列的提问思考，其实就是在帮助管理者梳理管理动作，当我们在努力改善下属们的得分的时候，让他们的坐标定位开始都向第一象限移动时，我们就是在提高自己的影响力，而我们真正影响到他们的工作态度或是工作能力的时候，我们不就成为了一个有效的领导者了吗？

        我们又画图表又弄数字，最后的结果其实是希望找到数字背后的影响因素，可以把共性的东西归归类，想想通过什么样的一个关键管理动作可以改变更多的人，我们在思考行动的时候，其实也是在不知不觉中修炼管理者自身的领导力。

        这次的课，老师教给我们了一种分析解决问题的管理工具，我觉得这更是一种思维方法，通过画图、做表的方式把思考问题的路径进行可视化，清晰化，就能更有效的抓住问题存在的关键点和罗列后续解决办法的重点步骤。

课中一些有启发的句子

1、遇事多画图，一旦能够画出图来，就说明把很多事情理清楚了。

2、不断的提问题，像我刚才那样追问自己，为什么是这样？为什么点在这儿？通过什么动作可以把这个点移开？会给自己提问题了，就是一个管理者成长的标志，也就是你渐渐会“格”那个“局”的标志。