辞职创业前，我在房地产行业做了12年建筑师。
和前同事聚会的时候，一提到我去开健身房了，大家眼神都变了，生怕我说，“游泳健身了解一下？”
我只好马上解释——我们按次付费、不办年卡、微信预约、拒绝推销。
没错，这就是超级猩猩的商业模式，我们像电影院一样从早到晚提供不同的健身课程，用户就像买电影票一样去上课。
这种模式好吗？数据说话：
→目前我们在全国9个城市有超过100家直营门店；
→日均排课量12节，全天平均满员率70%，高峰期排队订单达200%。外部研究说，我们的坪效在中国健康行业最高。
→作为交付健身服务的公司，我们80%的用户来自于口碑推荐，教练流失率几乎为零。
在健身这个传统行业，超级猩猩为什么要走一条商业模式创新的道路？我们如何做好服务？
挑战行业传统
回归“需求”本质找商业模式
其实一开始，我们甚至没想过要做健身房。
我的老公瓜瓜是一名建筑设计师，也是一名开源硬件开发爱好者。2013年，他发明了一把了不起的锁，可以远程控制开关门、开关灯、调节空调。现在听起来普通，但这样的锁在当时非常智能。当时我试图把这个锁卖给各种酒店，但一直没有人买。
作为一个健身爱好者，我转而想到一个很酷的模式——拿集装箱做一个24小时营业、按次付费的健身房，在里面放很多器械、跑步机和力量训练的设备。我当时想，如果我们做一个胶囊健身房，可以以更高的客单价卖给开发商。
1.胶囊健身房——惨败
于是，我们的第一个集装箱式健身舱在2014年10月落地，50元自助预约就能健身一次。我们以为自己马上就要数钱数到手抽筋，结果很快发现，根本没人来。
后来我们推出1元体验活动，这次有人来了，但大家往往去健身舱里走一圈，自拍张照片，就走了。
后来我们继续做用户调研，大家反馈说按次付费健身很好，可是自己不会练器材，需要教练。于是我们又找来天使投资，开起第一家有健身教练的健身教室。
结果，仍然经营惨淡。
2.“差中最差的惨淡行业”，有价值吗？
在我们四处找投资的时候，很多人说，跳跳你们选了一个差中最差的行业：
首先,互联网和线下相比就是差生意，健身房要一家一家的开，发展很慢；
其次，线下店分卖商品和卖服务，卖服务就是差生意，因为商品好标准化，而服务管理很难连锁化。
最差的一件事情是，在服务行业里，足疗等享受型的店发展好，因为符合人性。而健身房是反人性的，累的要死还不容易有效果。
所以健身行业里，70%的人买完年卡只来一两次，只有30%的人真正使用健身年卡。长城证券的行业分析报告数据更惨，大型健身会里办了年卡的会员的月活仅为7.44%。
按照这个逻辑，卖年卡的预售制的健身房商业模式似乎最合理，行业现实也似乎如此。
3.预售vs按次？先回到用户需求本质
其实，为什么会有年卡模式？因为商业健身房在欧美国家起源的时候，就是为富人服务，会员制年卡是身份的象征。
引进中国后，大部分健身房也都是销售驱动型的公司。这带来了一个矛盾：企业的盈利需求和现金流需求通过预售年卡被满足了；但极低的月活表明，用户的健身需求并没有被真正满足，办了年卡感觉不值也只能不去。
经济落后的年代，物质富足是稀缺的标签。但是到了当下的社会，已经很难有人将几千元的健身卡作为身份标签的象征，精神富足才是稀缺的标签。
而在精神富足这种标签里，重要一类就是健康的生活方式，外在呈现为一个自律、积极、有正能量的人。很多人走进健身房，就是希望得到这样的标签。
如果我们这一用户需求出发，预售年卡反而没好处。当健身房只关注会员销售额的时候，自然不会再考虑给用户提供什么专业服务，也不会去想服务是否满足预期。
这就是超级猩猩模式的机会所在——我们以服务为驱动力，用户不满意可以随时跑路，倒逼我们自己做好每一次服务。
向死而生
让服务影响公司的每一个选择
对于一家服务驱动的企业来说，最本质的问题是，你要服务的用户是谁？你要给这个用户交付的价值是什么？他需要的东西到底是什么？
超级猩猩自然也需要回答这些问题，验证自己的单店商业模式。
1.用户需求本质 ：方便 、不贵
大部分用户第一次走进健身房时，目的一般是改善身材、改善亚健康，也就是追求一种健康的生活方式。
拆解这一需求，他就需要长期多次到店，有专业教练提供专业服务。而为了满足这一需求，健身房就要满足两点：方便，不贵。
所以一方面超级猩猩的选址很谨慎，另一方面我们价格控制很努力，定价是69、89、129元。如果我们不能够通过合理的运营效率，把价格提供在60-80元之间，用户就无法长期坚持来上课。
2.财务模型，守住极致运营
我们算了财务模型，对按次付费的健身房而言，客单价如果是69元，那么日均6节课平均满员，我们就进入盈亏平衡点。但是，如果我们聘用销售员，羊毛出在羊身上，可能8节课才能盈亏持平，给自己留下的弹性空间太小。
所以我认为，如果一开始非要有销售和销售提成才能实现单店盈利，那商业模式就不成立。
从这一点出发，我们砍掉了所有跟用户的本质体验和需求无关的东西。超级猩猩没有销售，没有前台，没有淋浴，只留下天天和用户接触的猩猩管家，以及上好每节课的教练员。
当我们什么都没有，又按次付费、不卖年卡的时候，只剩下一件事——我们只有拼命服务好用户，他才会留下来。这也是倒逼自己的方法。
扩张时：不着急开新城
很快，我们就跑通了单店财务模型，第一家店已经做到日均排课14节，超级供不应求。于是我们开始扩张，现在在9个城市共开了100多家门店。这中间，也踩了一些坑，和大家分享 。
① 总部一定要派老人
我拜访和研究过很多连锁企业的人，经验表明，新拓展一个城市的时候，总部一定要派人管理，输出企业文化和原则。否则如果只在当地招团队，一旦出现口碑问题，再想挽回难度就很大。
所以，今年超级猩猩的扩张目标是9个城市、200家店，因为我们目前只能培养输出9个城市负责人。
②中台做好支撑
一个负责人能力再强，管理的边界也有限，需要总部提供强有力的中后台系统支撑，避免大家被人力资源、薪酬、教练等各种繁杂的事物所累，降低管理效率。
所以，在我们扩张到第10家店的时候，暂缓了开店计划，着重开发教练员的排名系统，通过公平的算法决定教练薪酬。
4.求生欲是最好的驱动力
在我们的门店数量变多之后，很多重度用户也曾希望我们推出年卡。
但我们经过很认真的讨论发现，按次付费的模式下，健身教练每一次在超级猩猩上课之前都会很紧张，怕辜负用户的期待。同样，用户的喜爱会给他们无限的动力上好每一节课。
所以说，按次付费推动了一件事——从起步的那一天开始，我们只要有一节课上不好，或者课程质量出现了问题，这家公司都有可能倒闭。
我们至今没有找到一种比按次付费制度更好的模式，能督促企业每一个人/每一天/每一刻都发自内心的对用户好，在乎产品的质量。
所有今天活得好的企业都有那种向死而生的心情，一旦对用户不好，用户就会抛弃我。这种求生欲才是一个企业的最健康、最健康的动力。
如何做好“服务”管理？
伟大的公司都是信仰共同体
一个服务型的企业能够做多大？它的边界在哪里？本质就是管理多少交付服务的人。
所以，超级猩猩到底能变成一个多大规模的企业？就在于我们能够吸引、培养和保有多少优秀的教练员，就是我们的边界。
在过去五年里，超级猩猩的教练流失率接近于零，这很大程度上保障了我们的用户体验。我们是如何做到的？
1.不跳槽的核心：公平，有价值感
行业里一般健身房的教练年流失率是在40%。 很多健身房通过猎头打电话，1.5倍薪资挖我们的教练都挖不走，所以都很好奇我们的秘密。
其实，超级猩猩付给教练的时薪是行业平均合理水平，但是我们的运营效率比较高，所以教练员的收入是中高水平。
更重要的是，很多教练员不愿意离开超级猩猩，是因为这家公司给了他安全感和信任感。这既来自我们的公平薪酬计算系统，也来自用户喜爱。
举个例子，我们有个深圳教练叫Leslie，他离开深圳准备代表公司开拓新城市前，来上最后一节课，整个教室都爆满了，休息区也站满了他的用户。甚至有人在外面痛哭，他们舍不得教练离开深圳，所以来给他送行。
对于健身教练来说，这就是最重要的价值和使命所在。
2.所有伟大的公司都是信仰共同体
更本质的原因在于，我走访过很多管理优秀的企业，我发现伟大的公司都是信仰共同体，管理人最高效的方式就是信仰。不管是海底捞还是华为，然后还是阿里巴巴，他们是有非常清晰的愿景使命价值观，靠信仰体系管理。
超级猩猩的使命就是影响更多人健身。
这个使命其实一开始是我们公司第一个健身教练的个人使命。2015年末，一个我们入不敷出、快要倒闭的晚上，我走进健身房，看到公司仅存的5个教练在排练，给我们仅有的客户上一节课程party。教练们每个人都在开心地笑着。
那时候我意识到，他们的这一年也许跟我过的一样辛苦，但至少上课的这一小时，是快乐的。于是，我们把这句话作为了超级猩猩这家公司的使命 。
其实，这也是用户热爱超级猩猩的原因。很多用户告诉我们，他在失恋的时候、失业的时候、生气的时候走到超级猩猩，没有什么事情是一节拳击课不能解决的，如果不行就来两节。
这一个小时的快乐，是因为超级猩猩的存在。这就是超级猩猩能获得80%口碑增长的秘密。