如何在一家公司和一个团队当中更好地制定出一个出色的OKR呢？制定出来以后，又应该如何将OKR层层落实呢？你需要的是CRAFT五步法和OKR实施的管理。
OKR制定五步法
五步法（CRAFT）的五个字母分别有其含义。那么我们先来明确一下这五个字母的含义。其中，C（Create）是创建，R（Refine）是精炼 ，A（Align）是对齐，F（Finalize）是定稿，T（Transmit）是发布。接下来就来了解一下，在制定OKR的过程当中，这五步我们应该如何去操作，每一个步骤中需要注意哪些因素。
第一步是创建，通常一个OKR是来自于一个团队的沟通。《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》这本书中写到：通常我们一开始用一个小的团队，甚至是两个人的小团队来进行OKR的创建会有比较好的效果。因为有研究指出，随着我们群体的规模越来越大，大家的表现反而是越来越差。
通常来说，与六个人的团队相比，九个人的团队产生的想法有可能更少，也更差。而6个人的团队有时候又比不上4个人的团队。心理学家认为，原因在于社会的钝化。也就是说，在一个群体当中总有一部分人什么也不做，而另一部分却在那里绞尽脑汁。这时候你可能已经想象出了这样一幅图画：在团队讨论问题时，一些人低着头，要么看手机，要么看电脑，好像当前的讨论跟他们完全不相干。
在这个阶段，我们要做的事情是什么呢？我们需要去生成2~3个目标，而且每个目标都要按照3/3原则，即每个目标要包含三个关键的结果。这些OKR应该被限定得很有挑战性。1.0的水准就是我们应该去制定的水准。要通过这样的方式来激发团队的灵感。这是这五步法的第一步。
在我们完成了创建阶段后，团队就已经完成了OKR的初稿。这个时候要将OKR提交给更大范围的团队成员进行评审。这个过程当中要注意的是，提交的形式要能够引起对方的重视。不要只是把OKR打包，用一封邮件发了出去了事。如果既发邮件，又通过纸质文件进行发放，同时还会附上CEO或者上司、领导的一封信的话，就会让这个过程显得更为重要和备受关注。
发出以后，团队再组织一个更大范围的研讨会。研讨会的参加者应该注意：如果正在研讨的是公司层面的OKR，那么公司的管理团队应当参加。如果正在研讨的是团队层面的OKR，那么团队层面的管理者就应该参加。由此可见，这个会议的目的是仔细评审已经准备好的OKR初稿，让起草该草案的团队向大家解释他们是如何考虑、如何选择的，去引发大家的更多的讨论。
这个时候，要注意讨论越激烈越好。最终大家就即将投入使用的OKR达成一致。这里面要注意，每一个KR，也就是关键指标的制定都应当使用评分表。要用评分的机制确保OKR能直接体现公司的战略诉求。当然，在这个过程中，也不要期望所有人对于OKR的初稿和OKR的目标都能达成完全一致。
事实上，有一些反对的声音反而有助于确保OKR从各个角度得到去审慎的思考、评估。最后，团队负责人必须对创建的OKR表示坚决的支持。即使可能你的团队当中有一些成员并非百分之百赞同某一个OKR的O或者KR，但是在公开的场合也必须表示支持。否则的话，你一旦释放出负面的信号，那就会缺乏对整个OKR项目的信赖，这时候就会危险了。
记得在讨论当中，你需要有包容不同声音和观点，但是一定要促使每一个成员最后团结一致，支持并积极参与所创建出来的OKR。这就是第二步的内容，进行更大范围的讨论。
第三步是对齐。在当今的组织当中，大多数的工作都是跨部门、跨职能的，所以需要更多的团队协作去解决面临的问题，或创造出新的一些工作的模式，以便让更多的业务领域都能从中获益，从而达到公司整体的目标。所以一方面，你需要和你的同事一起讨论你所负责部分的OKR是如何依赖他们的；一方面，你也要向其他团队成员传达你们在整个过程当中独特的定位和价值，可以帮助他们去实现他们的目标。
记住，这是一个双赢的过程。例如，当你确定你的某个KR要高度依赖于另外一个团队，那么你和该团队会面的目的就是需要他们认可这种依赖关系，并且让他们承诺愿意提供相应的支持。这也有助于你提升KR的指标，因为你相信他们在必要的时候会给你提供所需要的支持。
另外一种情况也有可能会发生：其他团队也有可能会通过你和你们团队来达成他们的目标。这时候你需要和他们一起去探讨如何才能为其提供帮助。在这一步骤当中，对于OKR的改变是不可避免的。
有时候我们需要调整我们的OKR，其他团队的新视角可以帮助我们去发现或者澄清我们过去在制定OKR当中存在的缺陷。一旦OKR刷新并且汇总好以后，我们要做的就是把它们发布给整个团队以再次征集大家的意见。在此之后，除非遭遇重大的阻力，就再不用进行面对面的交流了。这就是第三步，对齐的内容。
第四步是要获得高管团队的批准和通过。例如你创建的是团队层面的OKR，在这一步当中团队成员以及合作伙伴应该跟上级交流以获得他们的实时批准。可以给上级提供一份概要来说明这份OKR是如何得来的，你在起草OKR的时候所做的哪些努力，以及你和其他相关的团队达成的合作的协议。除此之外，让你的高管团队充分理解你选择评分指标背后的理由也很重要。这会避免你刚做出一定成果，上司才对你表明这和他的要求相悖的情况。
最后一步是发布。你要做到将你的OKR上传到一个软件系统或者一个共享的Excel协同文档中等工作。这个过程虽然很机械，但却至关重要。OKR必须给予严格正式的分类，并跟踪以确保将其完整性。
在餐巾纸或者涂抹乱写的这种点子不适合我们OKR的跟踪，但当你准备通过若干季度的努力去超越竞争对手、执行你的战略的时候，OKR一定要被很好的记录和追踪下来。很多高质量的软件供应商会提供这方面的帮助。例如Teambition 、明道、Tita Worktile，都可以提供一系列OKR软件方面的帮助。
第二是向你的团队成员和其他相关成员发布OKR。你要要使用更多的媒介向大家进行广泛的沟通，但面对面的交流的方式是最好的，例如全员会议。这样的方式可以为那些没有直接参与OKR创建的员工提供了交流的机会，使得他们可以向作出OKR的关键决策的人去提问。我们给予员工这样一个机会，让他们能够感受到公平和被聆听。这很重要，而这恰恰在很多场合被忽略了。
这就是OKR的五步法，叫做CRAFT。OKR的制定的过程和OKR的结果一样重要，因为有效的过程的制定确保了OKR在日后的执行的有效性。五步法能够确保制定OKR的准确性和有效性，是非常重要的。
OKR实施过程管理
OKR在执行的过程当中，过程的监控是非常重要的。只有正确监控了OKR的执行流程，才会真正发挥它的作用。
第一就是OKR的制定的时间是什么样的。通常会有年度的OKR。年度的OKR一般是在当年的11月份，公司就开始制定下一年度的战略的目标，也就同时开始着手要制定下一年的OKR了。同时把OKR分解到各个部门以及各个小组，甚至个人。
在12月底的时候，第2年的OKR就可以去发布执行。同时在下一年的1月份或者不同企业的不同财年周期，企业要对上一年的OKR的完成的情况进行评估。这个过程其实跟公司的战略预算的制定的节奏是类似的。
年度的OKR制定好以后，我们就要将它分解成为季度OKR。首先每个季度的最后一个月开始，我们要制定下一个季度的OKR，同时在本季度末制定完毕。在下一个季度的初的时候，我们开始评估上一个季度OKR的完成的情况。以此类推4个季度，将每个季度的OKR制定好。
那么接下来，我们是等待到季度末去做评估吗？这是错误的。制定OKR后，如果我们不进行日常的管理和工作，将制定好的OKR放到一旁，等到季度末再拿来检查是很难有成效的。你收获的就是一个不可挽回的结果。所以想要保证OKR的效果，持续的跟踪和管理至关重要。
OKR的日常跟踪可以分为周例会、月度会议的审视，以及季末评估三种关键动作。我们分别来看一下。
第一个是周例会。周例会的目的通常有三个，第一是评估目前的进度。第二要在问题爆发前
识别出潜在的风险，持续灌输OKR的理念，确保把它融入到团队文化当中去。第三是要让团队持续地聚焦再聚焦，敢于去挑战有难度的目标。要注意，不要把周例会当成对结果的检查，重点应该放在如何分享信息和如何去促成更有价值的结果。周例会的会议时间建议不要太长，一般不要超过一个小时。
第二个过程的监控是月度评估。月度评估是对OKR进行进度检查、修订目标的一个必要的操作。再通过几周的OKR实践之后，我们会收集到一些必要的信息和数据，我们可以根据这些信息和数据重新去校准我们期望值的OKR。这时候我们可以放弃一些不切实际的目标，提升一些目标的资源投入以达成目标的预期。另外还有一些因为不可抗因素所导致OKR无法落地的情况。这时候我们要重新去设定OKR，重新去开始一个新的OKR周期。
第三个是季度评估在季度评估中，我们最重要解决的两个问题：第一是做到了什么程度，第二是对每一个KR进行评分，并计算出分数，写明这个分数的理由、得分和理由，要向所有人公开，为其他的团队成员提供一个优秀实践和经验教训的机会，要弄清楚是什么最终导致了OKR的结果。这一步至关重要。对过去一个季度的行为进行复盘，好的地方我们继承和发扬，不足的地方我们持续的关注和改进。
这就是在OKR的过程当中持续的监控。如果有好的OKR，如何在过程当中发挥出结果，达到你预期的目标，所以你要通过周例会、月度的审核以及季度的评估来确保整个OKR能够按照你预期的方式进行执行，达到你预期的目标。