我前阵子看到一篇由全球著名咨询机构BCG之前发布的名为《传统管理的终结：敏捷工作法是应对现存工作的良药吗》的报告，我觉得有必要和大家聊聊我在其中的发现和思考。
在这项调研中，BCG访问了5000名来自中、美、英、德、法5个国家的受访者，。其中1500名左右受访者是管理者，剩下的3500名左右是员工。调研结果显示9%的西方企业员工希望未来5～10年可以成为管理者，62%的中国企业员工希望未来5～10年走上管理岗位。
当然，我不知道BCG采访的中国管理者和员工占总人数多少比例，不过这个结果确实可以说明一些问题，为什么美、英、德、法受访者的回答会和中国受访者的相差那么多呢？
想要回答这个问题，我觉得还要看报告中提到的多个不同指标的对比，我觉得很说明问题。
当所有受访者被问及它们认为最优秀的管理者最应该发挥作用的领域时，中国受访者选择“帮助团队成员提升技能，给予反馈”；“决策”；以及“描绘工作价值，激励团队”这三项的比例要远低于西方四国的受访者。
而在“支持/解释管理决策，和其他部门建立联系”；“评估检查工作”；以及“管理财务、行政事务并与团队进行相关沟通”这三项，中国受访者选择的比例则远高于西方四国。
我想答案应该呼之欲出了，为什么中国受访者和西方四国受访者对成为管理者是截然不同的两种态度，其实就是大家对“管理者”这个角色的理解不同。
我们可以看到，中国受访者选择的它们认为的管理者应该发挥作用的领域更多倾向于维持有序的状态，也就是管理者的作用更多是维持一切工作的顺利开展以及日常工作的顺利运行。
而西方受访者所认为的管理者更多是带领团队往前走，除了确保日常工作的顺利进行之外，他们认为管理者需要更加关注更高层面的事情，需要起到引领的作用。
西方受访者眼中的管理者，其实更偏重于领导者，而中国受访者所认为的管理者，就是狭义上的管理者。
管理 VS 领导
为什么我说虽然调研问的是管理者需要具备的能力，但中西方对“管理者”的理解会有所差异呢？这可能需要回到两个词，分别是“管理”还有“领导”。
这也是我多年在工作中的发现，其实很多人对两者的定义以及其中的差异并不了解，常常会将两种角色混为一谈。
我想先问你一个问题，马云对于阿里巴巴这家公司，你说是马云“领导”的好，还是马云“管理”的好呢？
我参与过很多帮助刚刚晋升到管理岗位的新任管理者尽快胜任管理岗位的项目，每次在和他们的访谈当中我会问类似的问题。
有趣的是，我访谈过的这些新任管理者基本都能说出马云是在“领导”阿里巴巴，而不是简单地“管理”阿里巴巴，但如果追问他们关于“领导”和“管理”的区别时，答案往往会五花八门，当然会有一些人对这个问题有了比较充分的理解，不过多数人对两者的差异表现出了疑惑。
在此我不做长篇大论了，想要仔细探讨这个问题，也许写个几万字的论文也不为过，这个问题也没有所谓绝对正确的答案。
我为大家分享我的理解，我觉得“管理”和“领导”的最大不同，可以借用领导力专家本尼斯的一个观点：管理者要正确地做事，而领导者是做正确地事。
很多中国的管理者会更倾向于认为自己的工作就是要确保事情做得正确，下属的行为有所偏离的时候，自己就要负责把他们拉回来。
所以从BCG的这个调研中可以看到，中国的受访者将那些确保工作顺利开展的事情视为最重要的职责，这些都是属于“纠偏”类的事情，就是为了确保可以正确地做事。
而西方的受访者会更倾向于认为管理者也有一定的“领导”职责，不仅要纠偏，还要引领方向，甚至他们会认为管理者还需要承担更多战略性工作。也许正是想到这样的事情，这些受访者才不想去当这个管理者。当然，这不一定是决定性因素，至少也影响到了他们的决策。
中西方文化的差异
我提到的中西方受访者对管理者的角色和职责的认知不一致，不是说双方的知识结构有所差异，其实更应该说是中西方文化在很多地方的差异而造成的。这里就需要谈到“文化”这个话题。
说到国家和民族之间的文化差异，就一定要提到“Hofstede文化维度模型”，这也是跨文化领域研究中广泛使用的一个分析模型。
现在这个模型也有了优化，从过去的五个维度增加到如今的六个维度，分别是代表地位较低的成员对于权力分配不平等接受程度的“权力距离指数”；代表个人融入集体程度的“个人主义指数”；代表到底是注重竞争还是注重人际关系与生活品质的“男性化与女性化指数”；代表社会能在多大程度上容忍不确定性的“不确定性规避指数”；代表了社会对未来重视程度的“长期导向指数”；以及代表了社会成员在多大程度上意图控制自身欲望的“放任与约束指数”。
我这样说或许太抽象了，毕竟我不是要介绍理论。给你看些直观的数据吧，以下的五张图是参与BCG这次调研的中、美、英、德、法在六个维度上的相关指数，你就能直观感受到大家的差异。
从这六个维度我们可以看到，中西方在这些维度上的差异会比较大，尤其是“权力距离指数”、“个人主义指数”还有“放任与约束指数”这三个维度的差异是最大的。
我们看到，中国更关注拥有权力，并且注重集体注意，也更倾向于要控制个人的欲望。这些都和西方国家有着明显的差异，所以我们能看到很多欧美公司的管理者，他们不会用自己的权力去管理员工，但会更关注个体的实力，也不忌讳展现出自己的欲望和企图心。
从“Hofstede文化维度模型”可以更直观地看到，为什么很多在跨国环境中工作的员工会在一开始很不适应，这不仅是人的差异化造成的，更是国家与国家、民族与民族之间的文化差异造成的。从这个角度来看，也难怪在“是否想成为管理者”这个问题上，中国和其余西方四国的受访者的答案会有如此差异。
中国员工对管理岗位的“执念”
针对“是否想成为管理者”这个问题，我也问了身边的一些朋友，其中有已经成为管理者的，也有还没成为管理者的年轻人。有一个答案让我印象非常深刻，来自于一位在知名企业工作但还未成为管理者的年轻人，他说如果不当管理者，那未来还能怎么办呢？
这个答案让我感到意外，又觉得在情理之中。让我意外的是，明明在我们各自的职业发展中会有很多选择，为什么一定要将“成为管理者”视为自己职业发展的唯一路径呢？
但让我觉得在情理之中的是，我们中国的员工其实对管理者这个岗位有一定的执念，觉得这是职业发展以及获得更高收入的必经之路，同时，这也和我之前提到的“权力距离指数”有关，这是最直接的体现。
其实HR们都知道，现在企业一般都会为员工提供两条职业发展的路径，分别对应着管理岗位以及专家岗位，在一些崇尚技术的企业当中，有些专家的地位要比很多管理者都要高。职业发展从来不是只有一条路。
不过员工们会怎么想呢？大家之所以会把成为管理者与职业发展划等号，不仅有个人因素和文化因素的影响，我们同样不能忽视社会给大家带来的压力，比如很多人会受到父母的压力、未来丈母娘的压力、身边同事和朋友的压力还有别人家孩子的压力，这些因素都会在无形中迫使我们将成为管理者视为自己必须要做到的事情，如果没有做到，反而感觉自己很差劲。
但我还是想揭露一个残酷的真相，那就是不是每个人都适合做管理者的。或许一个员工因为其出色的绩效和平日不俗的表现而被提拔为管理者，可是如果他们不合适做管理者；如果他们并没有做好成为管理者的充分准备，这样的提拔反而会让他们陷入混乱和矛盾当中，甚至会引发他们的自我怀疑，很多新上任的管理者就是因此而失败的。
回到那个还没有成为管理者的年轻人，我后来也和他聊过，帮助他意识到成为管理者绝对不是唯一的选择，未来会如何，不是管理者这个岗位所赋予的，而是看我们如何去努力。当然，我也非常支持他能够成为管理者，只要这是他自己做出的主动选择，而不是因为各种外部环境迫使他有这样的想法。
总结
我通过BCG发布的名为《传统管理的终结：敏捷工作法是应对现存工作的良药吗》的报告和大家聊了一下该报告中涉及到的一个调研。从调研结果可以看到，中国受访者与部分西方国家受访者在“是否想成为管理者”这个问题上有着明显的差异。我在这篇文章中只是从管理与领导的区别；中西方的文化差异；以及中国员工对管理岗位的固有认知这三个维度和大家简单分析了这种差异背后涉及到不同维度的原因。