4.要整体规划，同时兼顾灵活
整体规划为何如此重要？
欲建大厦，必有蓝图 。
教练更多的是提供一个框架，而不是具体的内容——具体的内容由被教练者提供和完善 。教练本身很少涉及到给具体的解决方案类的建议。这是由教练的工作特点所决定的。
企业项目，其实是一个放大的教练过程。
现实之中，短期的或者单次的，也许可以设计到非常细致、具体，而长期的项目，却有难度。原因很简单：现实是在不断变化的，而且是动态变化的，无法在前期100%的计划到细节。
设计一个固定的方案，然后一成不变的照章执行，然后取得预期的结果。这样的情况在瞬息万变的现实中，只能是一种理想状态 。就像开车，你知道要去哪里（目标），你也设定好导航的路线（行动方案），然后你也上路了而且不断的往前开（行动），这样就可以保证你能到达预期终点吗？玄乎！
其实凡有驾驶经验的人都清楚：你还得确保路况没有问题、车子不出问题、驾驶员不出问题，你还要确保别人是按照交通规则在驾驶……
既然如此，那如何来做整体规划呢？
所谓的整体规划，我的理解是：
首先 设定项目整体的方向
也许我们无法预见具体每一步怎么走，但我们可以确定往哪个方向走。
那么，整体规划的方向来自哪里呢？
1、不是单方面来自教练（外部专家）
有的专家声称能给企业指出一个应该走的方向，你相信吗？
专家自然有专家的优势，否则也就不称其为专家了。但我认为即使专家能提出一个方向，那也只是代表专家个人的观点，是专家基于自己的专业、经验、智慧等得出的结论。那可能是符合商业、市场规律的，也可能是不符合的；那可能是符合企业目标、现状的，也可能是不符合的——那终归只是一个参考答案！
企业要寻找属于自己的答案，契合自己企业发展方向、现状的答案。
教练无法告诉你你的方向，正如别人无法告诉你你想要什么一样——唯一知道你想要什么的是你自己。
当然有时自己迷失了，也可能暂时不知道自己要的是什么 。但这时需要解决的是你的“迷失”，而不是你的方向。当你的“迷失”消除了，你变得清晰、明确了，方向自然在你心中呈现——而这，正是教练要做的重点工作之一。
2、整体方向也不是单一地来自企业
有一种观点是这样的：这是我们的企业，我知道我们要的是什么，而且，你是我们花钱请过来的专家，你的作用就是帮我们拿到我想要的结果。
貌似有理。
但，
你所要的足够清明确、具体……吗？
你怎么知道你所要的是你真正想要的？
你想要的在现有条件下可达成概率有多大？
如何衡量你是否达到？
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……
所有这些都是在规划过程中需要去深入思考的，而教练在此过程中会引导、支持思考的展开。
此外，客户导向在此时不是适用。
外部专家的作用之一，就是提供一个新的视角来看企业，或者帮助企业换一个视角来看自身。如果企业执着于自己固有的角度而不肯暂时悬挂自己的观点，那就失去了一次审视自己的机会，也就浪费延请外部专家的一部分价值了。
3、真正的规划方向应该来自企（业）、教（练）、参（与者）三方的互动
还记得本系列《心得一》里面所说的“教练不是孤立存在的”吗？
教练联盟！企（业）、教（练）、参（与者）三方合力，联盟方成。
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必须有专家的参与
有了专家的参与，可以充分发挥外部人员的优势，如：
- 专业优势：专家在其领域内通常多有可参考借鉴之处
- 视角优势：专家的角色，决定了其有企业本身不具备的第三方视角（在企业、市场客户之外）
- 经验优势：资深的专家很有可能见过、面对过类似的状况没有专家的参与，项目其实也就不存在了。
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必须有企业（包括企业参与者）的参与
我在这里说的“参与”不是那种被逼无奈、完成任务式的参与，而是真正尽可能的全身心投入，否则，项目变成了走流程形式、形同虚设了。但如何做到这一点呢？很多时候也是一个需要探讨的话题和挑战，对企业、教练而言皆如此。不过这是另一主题，在此就不多展开了。
企业参与者才是最了解、最懂企业状况的人，教练不是。这也是教练的基本理念之一。
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必须是在互动中产生
互动的过程，是一个整合的过程。在此过程中，多方（包括企业内部的多方，也包括企业内外）的智慧不断在碰撞。在碰撞中，我们的思路会更加清晰，对问题的理解会更加深入、认知角度会更多维度也更全面 。
没有经过多方互动碰撞而得出的规划难免疏漏，毕竟，“智者千虑必有一失”，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。
其实，关于整体规划方向、范围的确定，本身就是一个教练的互动过程，帮助企业、参与者清晰其预期成果、根本诉求。
但这还仅仅是事务层面的收获。
还有三个隐含的收获。
其一，从落地实施的角度：因为参与，所以投入；因为碰撞，所以深入
做过管理的人都清楚，有没有参与讨论过程，执行者无论在对目标的理解程度还是投入执行程度上，都有很大的差异。
其二，从团队关系的角度：因为互动，所以联结；因为交流，所以了解
随着探讨、碰撞的展开、深入，参与者对彼此的了解也随之全面、深入，也更容易换位思考、全局思考了。附带的效果是：有些过去的小摩擦、小误会不药而愈了。
从本项目及其它几个项目的情况来看，1-3个月内，参与者之间的关系都会发生良好的变化，彼此的沟通效率、认同度都有很大的改善——这些，可以说是不求而得的附带结果。
其三，从文化习惯的角度：因为行动，所以引领；因为坚持，所以仿效
我们其实还在宣扬和引领一种新的文化、习惯：参与、互动、对话、碰撞、整合……
曾有提出过“打破企业部门墙”的观点，我在想：
企业的内外部是否也存在着一堵墙呢？
是否也需要打破企业内外的墙呢？
如果有且需要的话，何妨从与外部专家连通开始呢？
部门的区分、企业内外的差别，执着于这些，意义真的有那么大吗？
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那么，如何培养新的文化习惯、打破这一堵堵的墙呢？
文化习惯的养成或改变，不是靠嘴巴说，也不是靠张贴在墙上、写在手册里，靠的是行动，是持续的行动，从一个点开始，引领新的“风潮”，逐渐累积演变成“滚滚大势”。
文化习惯的培养，也不是从基层开始。没有高层核心团队的以身作则、亲身示范，是无法带动整个企业的改变的。上行下效，行大于言！
企（业）、教（练）、参（与者）三方的互动碰撞，共创项目方向的过程，不仅是一个行动的过程，而且是一个自上而下的行动过程，自然的起到了培养新的文化习惯的效果。
设定项目整体方向的互动过程不仅是一个教练的过程，
也是一个很好的学习过程，对企业参与者，对教练皆是如此。
同时也是一个企（业）、教（练）、参（与者）三方加深了解、相互磨合的过程。借此过程建立起有效的信任关系基础，并逐步培养坦诚开放的沟通习惯，有了这些，可以为后续工作的展开打下坚实的根基。
关于三方关系这一点，我推荐一篇网络文章《华为是如何榨干咨询顾问的？》（大约是这个名字），感兴趣的可以搜来看看。
其次 设定项目涉及的范围
确定了项目整体方向之后，接下来的就是设定项目的范围了。包括：项目哪些方面、预期成果是什么、基本的规则、前进策略等等。
有了前面的互动基础，这一部分就变得简单，更多是在延续确定方向过程中的原则、方法要点而展开。
值得一提的是，和确定方向一样，确定涉及范围也很有可能不是一次性的工作，而是需要在一个时段内经历反复数次的讨论。
第三 留下活动的空间
再好的将军，也无法尽判作战过程中可能发生的一切。作战方案的制定，都要留有战场一线临机决断的空间。
现实在不断的变化，所以一方面，在做规划时，我们很难事无巨细的都规划到。再怎么详尽的规划，也只能到达一定的层次。另一方面，有了规划之后，不能不知变通、死抱着不放，而要在大原则、大方向基本不变的前提条件下，适度灵活。
如何把握这个度？这就考验人的所在了。大体上来说，以既适应行业、企业的现状，同时兼顾方案的目标为准。
那如何做到呢？最好的办法是：长期陪伴、定期互动！
陪伴的目的之一是可以随时了解企业动态，以便及时做出相应的调整。
在我所做的这个项目中，初期我与企业参与者保证每周至少有一次的固定互动和若干次不固定的互动。事实证明，这对我及时了解企业面临的状况、团队的状态、市场开拓进展情况，起到非常大的作用。
当项目进行到中后期时（第三季度中期），我们发现公司的业绩虽然有了较好的增长，但团队出现了状况：人员流失、人心涣散、怨言不断……数次三方会谈分析之后，找到了主要原因：管理层不知道如何有效的去带领团队、凝聚人心、鼓舞士气、检视目标、辅导下属，不作为也不知道如何作为。
背后的原因很简单：中高层管理者几乎都是市场一线提拔起来的，缺少系统的管理训练。基于此，我们在原定规划之外，快速增加了一个为期六周的旨在提升管理人员素质的《教练式管理特训营》，边学边用，课堂联系工作，取得了良好的效果。
这次事件其实也从一个侧面印证了“灵活”的必要性 。
关于“灵活”，我的看法有三点：
1、灵活的是表现形式，是在策略层面
2、灵活需要实时因应企业现状的动态变化，是“因时而变”，而不是为变而变
3、灵活要建立在原有策略基础上，最好不要完全脱离原有规划
限于本文篇幅，这部分就不做展开，有机会另起一篇与大家分享。（未完）