ERP，读《ERP-从内部集成起步》

ERP作为企业最底层、同时也是最核心的系统，其复杂程度远超其他企业应用软件。模块众多，各模块关联关系复杂。因需支持企业供产销业务流程，系统往往设计的过于严谨，或者说死板。什么岗位角色，在系统上做什么业务操作。界面不友好，远离互联网重用户体验的原则。说到底，ERP难实施、难用，还是太重了。重体现在一其处于企业底层位置，二是承载了太多管理理念与要求。

本书适合作为ERP入门介绍，知其所以然。优点在于用平实的语言描述了ERP的全貌，以及ERP原理与管理思想。图示有利于理解。特别是不同概念采用图表展示对比。看完这本书，ERP的理论谈资是足够的了；缺点是本书侧重供应链模块，对于财务部分介绍不多。二是过渡强调供需链、由内及外集成的过程。其实由内及外的过渡过程，思路是对的，但不应由ERP承载。ERP按其本意，确实是打通供需链，物流从供方留到需方，资金流从需方到供方，信息流双向流动。但按照寻常定义，ERP特指“ERP软件”。而目前ERP软件过于重型，导致saas进程缓慢。供需两端的功能，由CRM和SRM分包。前端业务全部落地到CRM中，CRM向ERP传送订单、预测、客户信息。供应商、采购业务落地到SRM中，传送供应商、采购订单、付款相关信息。同时专业模块，也逐渐由专业细分系统承载。MES基本是要全客制化的，传送工单信息。WMS也逐渐单拎出来，传送物料属性、库存信息。财务部分，更侧重于共享平台。审批流程，集中到BPM。相当于目前的ERP，从内部集成起步，同时止步于内部集成。

看过相关的产业互联网报告，ERP连续三年，位列SaaS市场倒数前三（前几名为HRM, CRM, OA，财税管理）。可以理解，一是撑不住，二是无法难以标准产品化。还是因为其太重了，既是ERP的护城河，又阻碍了其SaaS化。听说这个行业很多实施顾问、咨询顾问，都转行了。因为真的能coverERP，要掌握的知识太多了，有这样的付出量，为何不去互联网，同样的工作量，却获得更大的报酬？说白了边际成本高，同时见效慢。

当然无论以后做不做ERP了，阅读这本书还是有价值的。因为没有陷在某一具体软件中，而是将企业供需流程完整的呈现出来。公司管理的理念、或者业务流程，都是大同小异的。以一书可窥豹。

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读书笔记

优化业务流程，信息集成的必要性

1. 

2. 信息集成与共享，RTE- real time enterprise

3. 条件，信息规范+信息的流程规范

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MRP

1. 产品结构的时间属性，销售件、生产件、采购件集成到一个模型

2. 解决 产供销脱节问题，物料不短缺、也不积压库存

3. 期量标准

4. 规范化管理；需求与供应平衡；优先级计划，利用企业资源和增加企业产出的首要前提

5. 

6. 要生产什么？要用到什么？已经有了什么？还缺什么，什么时候下计划？

7. 构成

   1. MPS, MRP，计划层次

   2. 生产作业控制、采购作业，执行层次

   3. 销售合同与预测，销售管理

   4. 物料、库存信息，库存管理

   5. BOM, routing, working center，制造数据子系统

   6. 小循环，物料计划和能力计划；大循环，计划管理层与执行层

8. 计划期、时段&优先级、时区&时界（需求时界demand time fence DTF，计划时界 firm planned fence FTF；总装提前期、累计提前期）、时区&订单（计划订单、确认订单、下达订单-订单编号）

9. 

10. 提前期，由于交货期或完工日期为基准倒排计划，工作开始日期或订单下达日期（总提前期，累计提前期、加工提前期）

11. 五中作业时间：排队、准备、加工、等待、传送；10%增值作业

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MRP II

1. 产品结构的成本属性（成本物料单），成本是物料信息与资产信息集成的关键点

2. 财务数据与生产数据无法匹配

3. 物流与资金流集成

   1. 静态集成，赋予物料以货币价值，自底向上累加成本-标准成本；物料分类，物料价值通过物料分类与会计科目对应

   2. 动态集成，定义物料流动的事务处理-数量、位置、价值、状态，赋予代码、会计科目、借贷方关系

4. 管理会计。成本控制、贡献毛益、本、量、利分析 CVP；模拟决策

5. 财务报表只是结果，只知道结果而不知道过程，对制造业改进过程没有用处

6. 产品销售计划-金额-销售收入，物料-货币属性-成本和报价，采购和外协计划-金额-预算，库存量-金额-资金占用

7. 

8. 

9. 模拟功能、工艺装备管理、业绩评价-benchmarking

10. 

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ERP

1. 供需链，合作伙伴集成

2. ERP II

   1. 商务运作模式，协同商务 collabrative commerce

   2. 技术条件，企业应用系统集成 EAI + 中间件，企业信息门户 EIP

3. 

4. 

5. 关键问题

   1. 信息化战略与企业经营战略

   2. 信息化的需求与目标

   3. 成功上线不等于上线成功。使用系统提供的信息进行决策，变革流程，才是上线成功。

   4. 支持者和受益者。具体业务操作人员的惯性和懒惰，把变革归罪于系统不好用、有问题，需要一把手对系统有基本的理解。一把手不仅是系统的推动者和支持者，还要意识到也是系统的最大受益者。根据系统提供的信息减少决策失误。

   5. 谁是主角。信息化管理是以管理人员为主体的管理系统，与手工最大的特点是实现手工管理做不到的事情，因此也是之前没有做的事情，必然是新的管理模式，涉及管理变革。

   6. ERP与软件。软件的僵化，不代表ERP系统的实质。基于供需链思想面向流程设计开发

   7. 起皮线的差距。ERP实施最大的困难在于转变人的习惯与观念。信息化的效益是由对人的教育和培训得来的，而不是系统带来的。

   8. 最大的国情。不是固步自封的借口，而是变革。必须变的、可以变的、必须改善的、行业特点

6. 生产类型和需求响应策略

   1. 离散生产

      1. 间歇生产，intermittent manufacturing

         1. 按照日进度计划

         2. 机群式，job shop

         3. 组单元，work cell

      2. 重复式生产， repetitive manufacturing

         1. 按照订单

         2. 一定批量，连续流程生产

   2. 流程生产。连续化学反应过程

      1. 连续流程。投产后，生产装置大修之前不变动

      2. 批流程。生产过程中断，更换品种

   3. 需求响应策略，sales and production environment

      1. 需求周期，客户交付提前期 customer deliver lead time CDL，客户签订销售合同到收到订单产品

      2. 供应周期，manufacturing cycle time MCT

      3. 

   4. 供应/需求周期与需求响应策略

      1. MTS, make to stock；需求周期等于发运时间，生产计划根据前端实时消耗信息，补充

      2. ATO, assemble to order；模块化的产品结构，大规模定制；最后装配计划, final assembly schedule FAS；CTO configure to order

      3. MTO, make to order；标准定性产品，不需重新研发和工艺设计

      4. ETO, engineer to order；需求周期等于总提前期

      5. 

      6. 产品生命周期与需求响应策略

         1. 

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基础数据