作为一个大20几岁的宝宝，虽然内心死不承认已经是老阿姨了，但距离上次看《千与千寻》已经16年了，那是初中一年级的电脑课上，我认真地穿上鞋套（听说那时的大胖墩电脑进灰尘就不好用了），小心翼翼地走到机房的最后一排，在大家练习五笔打字的时候，悄悄地打开了动画片。
时间过得真快，大概11年前我在淘宝上第一次买东西，还担心对方会不会是骗子，到现在马云爸爸已经骗走了我好多毛爷爷。4年前来郑州时，打个出租车还需要等待N久，现在出门前叫好车，下了电梯司机已在楼下等待。
第一篇：每天都有人最先醒来
当我们不去回忆过去的时候，也许觉得世界理所应当就变成了今天这个样子，但是，为什么会变成今天这个样子呢？明天会变成什么样子呢？这让我不禁想起了吴军博士在某本书中提到的一条规律：
现有产业+新技术=新产业
那些有意或者无意接受了这个规律的企业家，常常在新的时代站在了浪潮之巅，并改变了我们的世界。每一次技术革命都会围绕着一个核心技术展开，第一次工业革命是蒸汽机，第二次工业革命是电，第三次信息革命是计算机和半导体芯片，当下的智能革命也许是大数据和机器智能。借助书中的两个例子来说明一下：
第一个例子是英国的纺织业，早在蒸汽机出现之前，英国的纺织业已经有了很大的发展，靠水能驱动的各种纺织品在19世纪之前是高科技产品，他们的生产效率比东方存粹的手工纺织机要高很多。但是在那个时代，英国的纺织品并没有向世界倾销。等到蒸汽机出现以后，英国的纺织业借助蒸汽机产能进一步提高，迫使其需要打开东方的大门才能消化全部的产能。再加上运输业搭乘蒸汽机的东风，进一步助推了英国纺织业走向世界。说到这里，一系列悲壮的近现代电视剧涌入我的脑海，如果当时我们没有闭关锁国，抓住技术的红利，那些欧美国家现在还在向我们天朝上贡吧。真是走错一步，需要用九十九步来追赶了。
第二个例子是近代的银行业。银行业是一个非常古老的行业，但是在过去的几百年里，它并没有本质的变化，存取钱和借贷都必须去银行，因此银行的大小取决于其营业网点的多少，从欧洲文艺复兴时期银行业的先驱美第奇家族，到后来犹太银行家的代表罗斯柴尔德家族，再到后来美国银行业的代表、洛克菲勒支持的花旗银行都是如此。它们需要花几代人的时间走到(它们所能触及的)世界各地，但是即便如此，在它们已知的世界中，仍有99%的人无法使用它们的金融服务。但是近年来，计算机的出现彻底改变了这个行业，计算机网络的发展和ATM机的使用，使得银行营业网点很容易部署到全世界。例如招商银行成立于1987年，仅仅用了10余年时间，它就成了全国性银行，又过了10余年，它在全世界各个国家开办了分行或办事处，相比于花旗等老一代银行，这样的发展速度是惊人的，这一切都要托信息革命的福。当然，对于现在的银行业来说，虽然抓住了信息革命的红利，但是在互联网这一波的技术较量中，显然已经落后于以马云爸爸为代表的网红企业了，但是这只是前半场，后半场谁又能说得准呢，前段时间看中国女排VS意大利的大逆转，在银行业轰轰烈烈的数字化转型革命中，谁又能料到下一刻谁是冠军？（说这些是因为我就在银行科技部门工作，亲身经历了传统银行为了数字化转型付出的努力）。
第二篇：把事情做砸了不是因为不努力
纵观近年来社会的发展，技术创新越来越成为大至国家、小至企业的主流旋律。通常我们会认为，那些成功的企业的管理者一定是每天兢兢业业，努力创造良好的创新氛围，鼓励技术创新。反之，那些衰败的企业的管理者一定是迂腐不堪，固步自封，扼杀企业的创新氛围。然而，真的是这样吗？也许未必。让我们看一下哈佛商学院教授克莱顿在某本书中提到的挖掘机的例子。（作为一名软妹子，我对机械类的东西确实不感冒，提起挖掘机，脑子里只有一句话：学挖掘机到蓝翔！）
克莱顿教授提到的这个例子通俗一点讲是这样的：从1837年发明蒸汽挖掘机开始，挖掘机行业经历了一系列的技术变革，其动力逐渐演变为汽油、柴油等（以下统称为传统挖掘机），早先的几家领先企业在传统挖掘机的动力来源技术上不断进行创新，巩固其市场地位。然而，20世纪50年代，新兴企业的液压挖掘机的兴起，逐渐取代了早期领先企业。
是什么导致早期领先企业逐渐没落呢，是没有追求技术创新吗？回答这个问题，我们先来解释一下早期液压挖掘机的应用领域，虽然其比传统挖掘机更加灵活，但是由于其容量小、工作半径太短，对采矿、城市建设等大型承建商来说基本没有什么价值，所以新兴企业不得不为他们的产品开发出新的应用领域，即民用的建筑承建商。而对于早期领先企业来说，开发更大、更好、更快的传统挖据机来抢占当前竞争对手的市场份额，这显然要比冒险开发液压挖掘机更有可能实现利润增长。因此，正如我们之前所看到的那样，这些企业并不是因为自身无法开发这项技术而导致失败的，是因为对它们来说，液压技术并无用武之地，等到星星之火已呈燎原之势时，一切为时已晚，新兴企业在占领小众市场后，不断研发新技术侵蚀了他们的市场。
克莱顿教授把维持现有价值网络的创新称之为延续性创新，而把新的价值网络中创新称之为破坏性创新。对于那些只关注现有价值网络的企业管理者，越努力地工作，更聪明地管理，更积极地投资，更认真地听取客户的建议，更容易在遭遇破坏性技术时不堪一击。
更深一步理解，对于成熟企业来说，资源分配并不是一个简单地自上而下地决策，在需要高层管理者做出是否给某个项目提供资金的决定之前，机构内许多中层管理人员已经决定了要整合哪些类型的项目提案，哪些提案应提交给高层管理者审批，哪些提案不值得提交给高层管理者。高层管理者通常只是看到了一个经过层层筛选的创新想法的集合。这些中层管理人员将决定，哪些项目和产品将优先获得有限的人力、设备和销售资源。对于中层管理者来说，当然是集中资源来开展能够满足客户需求的活动，因为这些活动能带来更高的利润，在技术上更具可行性。
第三篇：先选择正确的事，再正确地做事
随着社会分工的细化，整个社会对于技术创新的关注促使一大波人从原先的高校、企业中走出来，专业研究技术的发展趋势。比如我最近在工作中接触到的Gartner公司，这个公司有成千上万的专业研究员追踪各个领域的技术趋势。这几年玩技术的公司，有点逼格的都想挤入Gartner公司的魔力象限测评。
Gartner公司有一名研究员叫杰姬，大约在1995年左右，在她帮助几家大型企业撰写研究报告时，发现大多数技术的发展历程都一个共性，即人们起初对新技术热情高涨，盲目相信新技术的潜力；然后，新技术遭遇现实的挑战，人们对新技术的幻想破灭；最终随着时间的推移，人们最终理解了新技术的真实意义。她画了一张曲线图，标明了这个周期的起起落落，并给每个阶段起了好听的名字，即：技术萌芽期、期望膨胀期、泡沫破裂谷底期、稳步爬升光明期、实质生产高峰期。Gartner公司从此利用这一工具，持续依靠市场对技术的反馈（如新闻报道的次数等）来预测新该项技术所处的周期。比如下图中这张2018年度的技术成熟度曲线：
对于企业管理者来说，选择正确的道路的意义大于在错误的道路上努力地走下去。其实，我只是80%认同前蚂蚁金服董事长彭蕾的话：“无论马云的决定是什么，我的任务就是帮其成为正确的决定”。因为我觉得，马云这样的人毕竟不多，万一她的领导是张云、李云呢？所以，既然是一个企业，在相信领导者才能的同时，还要创造良好的创新机制。举这个例子是想说，不是企业管理者每次都要决定使用什么新技术，而是要建立一个常态化组织，在界定企业的使命、目标的前提下，持续跟踪新技术、对可以采纳的新技术进行评估、宣讲，对技术所需要的资源进行分配，并对技术的应用效果进行评价。
该吃午饭了，今天先聊到这里，有点虎头蛇尾了，下午去电影院看《千与千寻》，改天继续。