有很多项目经理反映说，他们对于大多数在项目启动阶段就接手的项目都会以满满的自信和热诚准备打一场持久战，坚信项目在他们从头至尾的管理下，一定可以取得成功。
然而在现实中，我们项目经理经常会被迫中途接手一些项目，而大多数情况是因为前任项目经理由于各种原因如调岗，离职而留下的项目，或者是项目到我们手上的时候，之前已经有一两个部门已经经手过了。
我们知道，这些中途接手的项目会因为人员调动，部门人员之间的壁垒，信息不对称等各种因素大大地增加项目的风险，用通俗的话说，到处都是坑，还必须得往里面跳！！！
我们把这类中途接手的项目按照项目健康状态分成最好，一般，最坏的三种情况来分析。
最好的情况 (B)- 前任项目经理交接文档很完善，且本人仍就职于我们的部门中。项目运行一切正常，未出现问题。
一般的情况 (A) - 前任项目经理交接文档很完善，但本人已经转岗或者离职。项目运行一切正常，未出现问题。
最坏的情况 (W)可以细化成一堆槽点:
1、前任项目经理交接文档很不完善或根本无交接文档，且本人已离职。项目已经失控。
2、项目几经易手，曾经由不同的项目经理或者其他前线部门接手处理过，且多数人已经离职，根本无法获取全面的信息。项目已经失控。
对于这样的项目，很多小白项目经理会怎样处理呢？
(B)运气真好，我的前任真负责，交接几乎完美，让我没有后顾之忧。而且人还在，我可以随时问他问题，我只需要继续把项目进行下去。
(A)运气不算太差，交接文档还算全，只是人找不到了，我自己按照文档把项目继续吧，不懂的想办法问问别人吧！
(W)真倒霉，等于没交接，人也找不到，我该怎么办？只能硬着头皮勇往直前一路修修补补到时再说了！
同样的情况下，如果是一个资深的项目经理，他会如何处理呢？
资深项目经理遇到这种事，他们既不会碰运气，也不会埋怨。他们的大脑会直接触发以下两种思维: 项目健康状况评估和期望管理 。
1、项目健康状况评估：
无论是最好，一般，还是最坏的情况，资深项目经理都会从各个维度来评估来确定自接手的那一刻，项目处于怎样的状态。不但要从项目的范围，成本，进度，质量等各项项目管理论的标准来评估并且罗列既有的问题，还需要罗列因为前任项目经理交接不完善而导致他们无法获取的信息，并且预测由这些信息可能引起的风险项。
有很多小白项目经理认为，如果前任项目给到他们一个“完美”的交接，且项目目前一切正常，那么接手后就只需要把项目继续进行，而没有必要再去做评估了。
其实不然，即使是最好的情况（B），我们同样需要做健康状况评估。作为项目经理，我们必须为项目的全生命周期负责，即便这个阶段并不由我们管理。而且，“完美”是相对的，不是我们经手的部分，我们也要评估和管理风险。我们要用我们的专业知识去识别前任项目经理未识别的问题和风险。
2、干系人期望管理
重要的事说在第一句，这也是小白和老司机的本质区别！！！！！
说的通俗一点就是项目经理接到一个项目时的“姿态管理”。因为不同的姿态会造就大家对我们不同的认识和期望。
如果我们是从项目起始阶段就管理一个项目，我们需要向所有人展示出积极，热情，满满的信心准备好迎接未来的挑战。
但如果我们是中途接手一个已经失控的项目，我们除了展示出积极，热情，信心以外，我们必须要像所有人展示出 “我是来帮助大家救火” 的姿态。 因为如果我们没有展示出这样的“救火”姿态，到最后不但会到处踩坑，尽心尽力却吃力不讨好，干系人可能会将不是我们造成的项目问题归咎于我们。而这样做并不代表我们是在推卸责任，反而是在完善我们项目经理的职责。
那么如何展示这种“救火”的姿态，管理好所有干系人的期望呢？很简单，半途接到项目之后，立马开始做项目健康状况评估，然后把评估细节结果发布给所有的干系人，罗列项目在我们接手之前所有已经存在的问题和我们分析出的未来风险，并佐以应对方案和预计解决日期，包括那些因为前任项目经理离职而实在无法获得的信息，资料等等！
如果是失控的项目，直接在第一天就把项目状态标红！传递给所有干系人“我在竭尽全力地解决前任项目经理留下来的各种问题”这样的感觉！
这样以来，如果这场“火”我们完美地救好了，比起我们风平浪静从头管理一个项目会更让人印象深刻和交口称赞。
若这场“火”我们没有救好，项目的干系人也会非常明白我们已经竭尽全力，即使嘴上不说，心里也明白。毕竟，项目经理不是神仙，项目的成功与否由许多其他的客观因素，我们可以在职责范围做到完美，做项目经理该做的事，但无法保证项目最终的“完美”。