韦尔斯在他的《世界通史》中评价世界历史上的“那些大强人”时说，凡是没有制度创新的，不论他在位时的功业多么显赫，也都只是匆匆的历史过客，如亚历山大大帝，“他没有创造传统——除了个人的传奇之外什么也没有······他抢到并握在手里的这个世界帝国，就像一个孩子可能抢到和抓到一个贵重的瓶子一样，落到地上摔成碎片了”。
评价政治家是如此，其实评价企业家也是如此。一位企业家的贡献，不仅仅在于企业的规模和品牌效应，更取决于他在企业管理方面的探索和对“可复制的”一般性管理理论的贡献。在这一方面，从心力管理到节点自治，黑松林及其带头人刘鹏凯（后文简称刘总）就是一个很好的榜样。
一、信徒皆祭司：人人都是传道士
“信徒皆祭司”是《圣经》固有的理念， 马丁·路德在新教改革中重提这一理念，是强调任何人都可以凭信仰直达上帝，而不需要神职人员作为中介。马丁•路德的贡献，就是把希伯来语的《圣经•旧约》翻译成德语，又把希腊语的《圣经•新约》翻译成了德语。这样一来，《圣经》走出了由专人解读、信众只能“听讲”的神秘主义，大家都会阅读和理解原文了，于是，多了一个信徒，就多了一个监督者，所有的基督徒都变成了“祭司”。
黑松林管理从心力管理到节点自治的发展，在一定意义上就相当于“信徒皆祭司”，正如公司提出的“四个人人”的自我管理目标——人人都是传道士，人人都是主人翁，人人都是管理者，人人都是责任人。
长期以来，心力管理在黑松林的发展中起到了重要的促进作用，成为企业持续成长的重要基石，也得到了来自理论界和实践界的高度评价与认同。与一些更加注重心理与情感的传统模式相比，心力管理不是只依靠“脉脉温情”的强人际关系建设，而更加注重与现代化的制度和契约相结合。同时，心力管理不是一种简单的企业家个人理念，从它产生的那天起，就深深地根植于黑松林的企业实践，是黑松林全体员工集体行动、持续改善的结果，是黑松林全员对最佳管理实践模式的探索。因此，黑松林节点的自治管理，实际上是心力管理模式随着时代进步的自然延伸：
第一，心力管理倡导的对员工的尊重、关爱与信任，是节点自治的“心理契约”。在一些传统管理模式的企业，如果工作总让员工感到乏味甚至恐惧，不可能产生对工作的激情或进一步的“意义”，要推行节点自治肯定行不通。因为，心力管理的实施，为节点自治打下了企业与员工之间相互信任的基础，正如刘总所说，实施节点自治的前提是信任，管理者充分信任员工的能力和动机，节点成员充分信任点长，建立爱的关系、爱的管理，让员工从工作中找到归属。
第二，心力管理对制度的尊崇和执行，是节点自治的“基石”。要放手搞节点自治，员工对于制度和契约的理解、执行是一个重要前提。长期以来，心力管理十分注重教育、督促员工对制度的严格遵守，使员工养成了尊崇制度、各负其责的习惯，能够自觉维护企业制度的严肃性。这样一来，先从制度上“自我管理”，就成为节点自治的首选。
第三，心力管理一开始就注重激励机制的建设及在实施过程中的“民主对话”，成为节点自治的“灵魂”。刘总在《心力管理》“活力来自沟通”中提到，企业在和员工签订“五年特别岗位合同”时，能够开诚布公，征求员工的意见，而员工也适时提出了“缺少了测量的绩效目标和考核标准”，希望公司“提供一个竞争力的平台，给年轻人一些刺激的激励方案”。这是一个很好的案例，说明心力管理与节点自治是“一脉相承”的。稍有不同的是，心力管理的激励往往是企业对员工的激励，而节点自治更多是企业对员工的“赋能”和员工的“自我激励”。
第四，心力管理善于激发员工积极性与创造性，成为节点自治的“模板”。刘总使用心力管理提升员工“内部创业”积极性的案例，在黑松林俯拾即是，正是这种来自员工积极主动性的成绩，才真正造就了黑松林的与众不同。在节点自治模式下，员工会自然地将这种积极性、主动性和创造性移植过来，使之成为自我驱动的源泉。
从心力管理到节点自治，正如刘总所说，目的在于“努力在人心上用功夫，进行心力开发，不断深入地、精细地激活个人和组织，这不仅是实行科学管理的必要条件，也为超越自我、逐步实现自我管理打下一个坚实的基础”。
二、有机生长：人人都是主人翁，人人都是管理者
古往今来，许多思想家们强调自由的个体对社会发展的重要作用。如爱因斯坦曾说，一切真正伟大和激励人心的事物，都是由能够自由工作的个体所创造的。罗素在《权威与个人》一书中也认为，要在保持社会稳定秩序和发展的同时，给与个人充分的自由，以便保有社会创造和进步的活力。所以，社会管理的核心任务就是，怎样才能把社会进步所必需的个人首创性，与人类生存所必需的社会凝聚力结合起来。
从企业管理的历史发展看，金字塔型的企业组织在企业整体性、统一性和效率方面，的确发挥了重要作用。但随着科技进步、客户需求的多样化及员工成长需求的增多，这种组织结构也越来越呈现了笨重、难以适应客户需求、制约创新等现象。因此，如何激发员工个体或团队的创造性，使企业能够不断适应商业变化和客户需求，就成为当代企业管理的重头戏。正如帕蒂·麦考德在《奈飞文化手册》中所说，“过去十年左右那些最成功的公司，很多是互联网公司，它们的团队都采用一种协作、有机的工作方式”。她说的“有机”，是指这些工作团队在目标设定、时间与资源配置方面，都要适应内外部环境的变化而变化，就像一个不断成长和变化的有机体，没有僵化的结构，不会受制于传统的固定模式。当组织自身变成一个“有机的生命体”时，就会形成自我的驱动与循环，其变化不再需要外部力量的推动。它会像一座森林一样，通过自动感知自然环境的变化来调适自我、自动应对。
在黑松林，如刘总在关于节点自治的文章中所说，存在以下一些问题：企业员工人数少、生产任务大；产品批量少、生产任务不集中；备货发货周期短、产品和设备的转换快；各个品种规格多、员工工作内容变动性强、跨班组协作度高、班组之间员工流动性大，等等。显然，这些问题可以通过传统的自上而下的模式来管理，但其效率与效果，可能就不如节点自治模式的效率高了。那么，黑松林的节点自治和“有机生长”，都体现在哪些方面？或者说，节点自治的终极追求是什么？在此，我们借用弗里德里克·莱卢在《重塑组织：进化型组织的创建之道》一书的核心框架来分析。在此书中，莱卢将这种进化型组织称为“青色组织”。
第一，青色组织实现了自主管理：这些新型组织移除了所有层级，构建了通常10到15人的团队，所有团队中的每个人都能为公司做出任何决策，包括销售、市场、招聘、研发、薪酬制定、解聘、人力资源职能、设备采购和社群关系等，实际上，在这样的组织中，几乎所有的重大决策都是由团队成员制定的。黑松林认为，节点自治就像设计高速公路一样，其核心思想减少自上而下的控制，通过消除横向阻碍，让员工拥有更多的权力，让员工自行表现，持续拥有更多决策和行动的自主空间。在自主管理、“独当一面”之时，员工的活力便会得到进一步激发。
第二，青色组织强调员工工作中的“身心完整”：所谓“身心完整”，就是“全身心”地投入工作，即让员工在工作中充分展现内在的完整性，用自己的“全人”去工作、去创造。黑松林心力管理的精髓是“管到心里”，强调“修路先修心，修心必修行”。而节点自治则强调引导和帮助员工，在研究人的心理和行为规律的基础上，做到有“制”有“味”，让员工感受到信任与自由，把所有人的努力汇聚到一点，形成强大的企业精神。
第三，青色组织强调工作宗旨的持续进化：青色组织被认为是具有自己生命和方向感的组织，组织成员会持续地思考与研讨组织存在的目的及最终要服务于怎样的宗旨。也就是说，青色组织强调，员工工作的宗旨和追求，将不再局限于传统管理模式下被动的“干活拿钱”，而会发展出诸如个人成就感、社会责任感等方面的精神价值。这样一来，他们就会思考个人的使命：我是否感受到了工作的感召？这个地方是否允许我表达自我、自我成就？公司会帮助我成长和发展吗？
黑松林强调，心力管理和节点自治的基本价值诉求是“引导员工在工作与生活中，善用其心，自净其心，消除恶心，增加爱心，发自内心，共同构建心心相印的和谐发展环境的过程。”通过 “让员工成为自己的方向盘”，持续锤炼自己内在生长的能力。就像曾鸣在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》推荐序中所说，“我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。两者的根本关系发生了颠倒”。
三、倡导“自由+责任”的文化：人人都是责任人
节点自治管理模式中，员工的自主管理甚至自主决策的“自由度”大大增加了。与此相关，他们对于工作的责任也一并增加了。自由越大，责任就越大。节点自治的实施，解放了领导者，使得员工不能再把工作中的问题和困难留给上级，同时，他也不能再随意指责他人、疏离冷漠或是愤愤不平了。因为，所有的责任都是他自己的责任。正如毛大庆在《奈飞文化手册》序言中所强调的“自由、责任与纪律”——奈飞的企业文化主要是由“自由”与“责任”这两个关键词构成的。奈飞企业文化的核心还是“人管人”，但这个“管人”的人不是企业的管理者，而是员工自己。“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。
从实施类似管理变革的企业及黑松林的案例看，“事业合伙制”自然需要共担风险、共担责任。因此，与“自由”相关的“责任”，主要体现在员工对自己的责任、对团队的责任、对客户的责任三个方面。
第一，对自己负责。节点自治管理方式推行后，黑松林实施弹性考勤管理、行弹性上下班制度，员工有急事或特殊情况，可自我调节工作时间；在生产方面，以结果为导向，采取“以要货单为计件，以每釜为计时”工资制，月度工资按定额任务实际完成情况。在对自己负责方面，节点点长的表现尤为明显。点长每天的“日课”通常由想法、方法、做法三部分构成，通过多种管理渠道互相沟通、激励成员，真正实现“我的节点我负责、我做主”。
第二，为团队负责。在团队成员之间建立的信任感，会带来相互的责任感，在自主管理团队中，相互配合与同伴压力远比传统的等级制度更有约束力。团队成员共同自主确定工作目标，如果有人钻空子、消极怠工或没尽到责任，他的团队会立刻让他知道大家的感受。毕竟，每个人都希望与负责任、高绩效的同事合作。黑松林在节点自治中，明确规定各节点对所承担的工作任务实现“三自一包”，三自即：“自我管理、自主考核、自己当家”，一包：包任务、质量、消耗、安全、环保、节能、7S。由此，点长成为各节点第一责任人，其目标是带领大家实现节点管理效能相对最大化。
第三，为客户负责。节点自治中的对自己和对同事负责，最终的目的是为客户负责，或者反过来说，为客户负责的最终目的，是为了自己和同事负责。德鲁克认为，企业要提问自己三个问题：你的客户是谁？你给客户创造的价值是什么？你给客户创造价值之后你得到的成果是什么？其实，自主管理团队要提问自己的问题，更是如此。在海尔的“人单合一”管理模式中，张瑞敏提出了“用户付薪”的概念，就是希望找出一个办法，让员工自觉地不要和公司博弃，不要上有政策下有对策，而是他自己和市场博弈。员工就像一个经营者一样，有投入、有产出。而用户支付薪酬时，员工就会最终听用户的而不听上级的，企业就会走向市场导向。
黑松林的节点自治，就是公司不再分派任务和监工，让员工自己计划、自己决策、自己负责，自己的客户自己管，让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，用目标、愿景引领员工，用客户的需求拉动员工，在服务客户的过程中找回工作中的内在价值。唯有发自内心的为客户服务的意愿，才能真正激发持续的创造。
柯林斯在《基业长青》中说，有远见的领导主要致力于建立一个组织、一个会嘀嗒走动的时钟，而不是找到时机，用一种好的产品打入市场，或利用一次优势产品生命周期的成长曲线。他们采取建筑大师的方法，致力于建设一个组织的特质。
从心力管理到节点自治，黑松林的时钟一直滴答滴答稳稳地走着。我们希望，随着节点自治的越来越成熟，刘总打造的制度“时钟”，能够最终促生更多自我驱动的“时钟”。