是不是成功企业的干部标准，我们可以直接用？
90后这些年轻干部是否能够艰苦奋斗啊？
有多少比例的干部合适？
干部标准由谁来主导？
如何保障执行？
干部作为组织的第一战略资源，同时也是组织最大的威胁源。可以说，组织最大的危机，来自于干部缺乏使命感，激情衰竭，不愿持续奋斗；组织最大的威胁，来自干部责任感的缺失，怯担责，不履责，不作为，官僚主义，远离市场与客户；组织最大的挑战，来自于干部不学习，职业能力滞后，领导力不足，难以自我超越
1、不确定现在的95、00后华为人，是否认同艰苦奋斗，自我牺牲精神的价值观？
首先第一点，要定义什么是艰苦奋斗。华为定义的艰苦奋斗，不是生活上的艰苦奋斗，讲得是精神上的艰苦奋斗。主要是指有没有追求卓越，有没有追求价值实现的精神，讲得是精神层面的。
第二点，我们不要过于放大95后、00后的代际差异，认为好像他们不愿意艰苦奋斗。实际上艰苦奋斗的背后，是价值实现。从实践的角度去看，现在的新生代更加追求价值实现，和个人价值崛起。
我们一点都不担心新生代没有奋斗的精神。关键是，新生代个人价值崛起的主张和组织价值的实现之间，怎么样去融合，怎么样充分利用好新生代个人价值崛起的优势，能够赋予他们工作的意义，这个是最重要的。
新生代不怕工作有挑战性，反而害怕工作没有挑战性，害怕没有创新的环境。如果可以利用好他们的特征，赋予他们工作的意义，恰恰可以让他们发挥更大的价值。
2、华为有8000多名干部，怎么样公平公正地实现干部标准的全方位考核？
华为公司在这个方面分成了三个维度，独立评价。
第一个，绩效是分水岭，是单一独立的维度。这个是在我们的组织绩效、个人绩效里面，以责任结果导向为基础的一个考核体系，是一个独立的评价。以创造多少价值和实现价值的关键行为过程作为评价要素，去进行评价。
第二个维度涉及到能力与经验。类似于专业资格任职标准，华为有关于能力与经验的认证，采用了干部画像的方式，运用了四力中具体的几个能力和经验项，做成画像表格，里面有每一项的能力&经验。
第三个维度的独立评价，是品德和价值观。华为公司在每年年度劳动态度综合评议时，进行独立评价。
在绩效评价方面，采用分类、分层的方式，按照对象做评价。如果对象是高层领导，考核牵引的是战略绩效，采用的是绝对考核。考核的周期是年度，述职加年度，自己跟自己比，追求方向感。
3、一个公司的干部管理标准该由谁来建立，以及建立后如何能够保障评价标准能够得到有效执行而不被打破？
干部管理标准由谁建立以及建立的过程在之前的问题中有做过回答。那么建立之后，如何保证评价标准能够得到有效执行而不被打破？
首先，要制定赋能标准，并让大家理解这个标准。比方说，战略思维这一项能力，让大家统一掌握一个相对一致的刻度，使其知道这个人战略思维能力是6分，那个人战略思维能力是5分，让大家都能统一地用一个水平尺子来掌握对应能力的定义，尤其是刻度的划分。
因此，我们需要进行赋能，让大家清晰地知道每一项能力的刻度对应的含义是什么。
第二，要确保评价标准能够得到有效执行，需要AT运作本身的规范。华为公司对AT运作的规范是有一个规范的自检表的。每个月都有AT会，AT会之后，会根据规范自检表进行自检，确定是否按照其准则进行运作，如果不是的话，就需要进行改进。
第三，建立淘汰机制，用来倒逼AT成员能够掌握好干部的标准。AT成员也会进行不胜任淘汰，尤其从19年起，华为把AT成员末位淘汰拉到干部的10%末位淘汰制里面。
第四，标准也不是一成不变的，标准也会与时俱进。按照一到两年左右，会重新审视干部标准，大架构可能不会变，但对里面个别的用词和措辞会进行修订。比方说，原先是没有学习能力的，现在我们加上了学习能力。
这就是我们面对新的市场边界、业务边界和客户边界，增加的能力项，学习能力，不断迭代我们标准的内涵。这个过程是自下而上、自上而下的。
建标准的过程就是一个赋能的过程，就是一个达成共识的过程，就是一个统一认知的过程。
因此，让人力资源部或者其他部门通过照抄华为的干部标准，一夜之间建成自己的干部标准，这样是不可取的。迭代的过程就是赋能的过程，这一点是非常重要的。