我是怎么一步步不相信反馈的

在 ThoughtWorks 这个标榜反馈文化的公司，不相信反馈，这似乎是一件政治不正确的事情，但我还是要斗胆聊一聊。

反馈文化的植入

最早接触反馈，应该是在 ThoughtWorks University。在 TWU，Trainer 讲了反馈是什么，为什么需要反馈，如何做，应该使用什么样的模型来给与反馈，反模式是什么，应该在什么时间给（Just in time），讲了一系列的方法和工具，还有针对性的练习，详尽而有趣。

但这一切还不是印象最深刻的。

印象最深的是，在课下大家聊天的时候，有个 Trainer，忘了是谁了，被别人玩笑似的反馈了一下，之后 TA 反击的那一句：Feedback like a gift, I put it on the shelf。反馈像你馈赠的礼物，我选择把它放到架子上。诶，原来收到反馈是有两个选择的，接受，或者不接受。

Fragile

从 TWU 回到项目上，整个项目上的反馈文化很浓，可能是得益于项目上的小伙伴，很多都是参加过 TWU 的师兄师姐，所以这种传承未有间断，在日常 Pair 中，Code Review 中，做 Session 之后，都会互相收到一些及时有效的反馈，确实有助于当时作为一个新入职毕业生的我的自我觉察，了解自己的不足并有针对性的改进。而且让我更坚信，反馈是 ThoughtWorks 文化中很重要的一部分。

不过当时令我感到疑惑的是，反馈最频繁的时候，不是在大家的日常工作中，而是两个固定的活动：Interview++ 和 Annual Review 中的 360° Feedback：反馈被用作绩效评估的工具。虽然反馈跟企业的运营机制深度绑定，是文化深度渗入的好事情，但似乎做的时候，总有那么一些别扭。

比如在 Interview++ 中，反馈并不是直接面对面给与的，不是 Just in time 的，很多时候也不会使用我们推崇的模型，导致主观评价 over facts 本身。当时在项目上作为一个新人，感受非常不好，似乎是一群老人聚在一个小黑房子里，在新人的背后说坏话。

Annual Review 中的 360° 反馈就更加别扭，每个人都知道，这个是跟自己的绩效相关的（后来知道其实关系很小），所以大家会有倾向性的去收集那些利于自己的反馈（这里用评价应该会更准确一些），少量的有建设性一些的。作为反馈者，经常会陷入一些尴尬的处境：难以想起之前发生的值得反馈的事情，以及想起来也不知是否合适说，因为这跟对方的绩效相关。大家都不想做“坏人”，所以最后输出出来的，经常是一些没有营养价值的商业互吹的内容。

当然，即便如此，我还是相信反馈的，只是可能有的时候，我们用错了地方。

反馈的质疑

后来过了很多年，公司的业务逐渐壮大，我们有了越来越多优秀的小伙伴加入公司，我也转换了一些角色，成为了PM。在带项目的过程中，我发现，在团队似乎有两种不同的文化在碰撞，导致大家的协作不能很高效的进行，总有这样那样的小的摩擦，比如有人能主动承接任务，有人会等待任务的分配；有人会采用 TDD，有人不愿意写测试；有人想控制项目的范围，有人想给客户多承诺一些工作，诸如此类。所以作为 PM 的我，就打起了小算盘：是不是可以通过引入反馈文化，让彼此知道别人对自己的期望，能够更快的磨合，说不定还能形成更强的 Peer Pressure，彼此更有动力把项目做好，作为 PM 也可以轻松一些。

之后，我就尝试在一些 IPM，Retro 之类的公开场合，给所有人科普反馈是什么，如何做，以及怎么做比较好；定期去找团队的小伙伴收集对自己的反馈，以及经常性的在别人没有把事情做好的时候，给一些我自认为的建设性的反馈。

事实证明，PM 的小算盘总是会失灵的。。这一系列的活动，并没有什么用。我自己收集的反馈，经常不痛不痒；给别人的反馈，也鲜有效果，有些还招致了不同程度的反弹。当时心里有个声音对我说：hey，一定是在这群家伙的问题，来公司洗脑不彻底。自组织团队可能没办法工作了吧，还是要更严格和细致的管理，还有，最近招人招的实在是太快了！

从那以后，我就有点将信将疑了。

反馈的失效

后来，在真实的项目中，我发现反馈越来越多地被误用了。正如庆敏在文章《据说很多人踩过这些反馈的坑》中提到的：双方僵持时，拿反馈当武器；提反馈时，给不出清晰的上下文；担心冲突出现，找第三人转达，等等诸如此类的情况。除此之外，我们发现有很多打着反馈外衣的伪反馈。

甚至还有更严重的事情发生。随着公司的人越来越多了，很多情况下，我们需要通过其他人的嘴，来了解人。比如项目启动的时候，换项目的时候，甚至于绩效考核的时候，我们需要通过各种各样的信息来快速的了解和评判一个人的时候。我发现有的人对事情的了解靠八卦，靠别人嘴里的传言，殊不知三人成虎。这些 judgement, evaluation, gossip 会披上反馈的外衣，由于其故事性、戏剧性，被快速的传播。相信对于一个对刻板印象、偏见敏感的人来说，一定深知八卦的毒性。虽然我们是一个八卦的公司，也不反对八卦，甚至有脍炙人口的《八卦周刊》，但是，如果我们把八卦，对别人的 judgement 当做反馈，那还不如没有的好。

由于这些原因，很多人开始无法提出有效的反馈，很多人也无法接受别人提出的所谓的“反馈”。

“反馈像馈赠的礼物，但我选择把它放到架子上”。

反馈失效了。

反馈是否重要

再后来，我成为了 TWI 的讲师，在咨询训练营中讲了文化四象限这节课，里面用到了施耐德的文化4C模型，虽然之前早有了解，不过教学相长，讲了之后有了更深的理解。

在 4C 模型中，阐述了4种企业文化模型，Control 型，Collaboration 型，Cultivation 型和 Competence 型。恰好今年关注了 Global 关于ThoughtWorks 文化定义的讨论，发现我们目前仍然在采用这个模型。我们会更多的定义 ThoughtWorks 是一个 Collaboration 以及 Cultivation 型的企业。Collaboration 源于我们所面对的场景、问题的复杂性，需要我们形成由多种不同角色，不同知识领域，甚至不同文化背景的小伙伴组成的团队，通过更强的合作，自组织的团队，来促成问题的解决，进而驱动创新。正因为此，我们无法过强的依赖 Control 型的文化，采用自上而下的分配任务以及结果的检查来达成结果，虽然 Control 型文化会带来更好的执行力，但却难于应对复杂多变的客户业务环境。

Schneider 4C Model

由于 Collaboration 文化依赖的，更多的是同级别 Peer 之间的合作，尤其是对于 ThoughtWorks 这个相对扁平的企业来说。大家的成长，很大程度上也是源自于合作，反馈作为一个机制，一种文化，就承载了这个重要的职责：彼此需要为彼此的成长负责。反馈可以说是 Collaboration 文化可以长期有效存在下去的一个基础。

反馈v2.0

今年3月份，HRB 发表了一篇马库斯和阿什利合作撰写的《反馈的谬误》的文章，里面提到了我们认为反馈有效的三个理论根基：

1. 真实之源理论。这个理论认为，他人比你更能意识到你的不足，因此帮助你的最佳途径就是让他们指出你自己看不到的缺陷。
2. 学习理论。这个理论认为你不能自主学习，需要通过反馈来培养自己缺少的技能。
3. 卓越理论。出色的表现放之四海而皆准，可以分析，可以描述，有清晰的定义，人人皆适用。有优秀样板的反馈，对照之下，就会知道自己有哪里不足，然后努力补足。

这三条共有的特点是以自我为中心，认为自己具有的专业技能同事一定不具备，预设了适合自己的方法一定也适合别人。然而事实证明，让工作表现杰出的因素不一定能推己及人。

作者逐一反驳了上述的理论，认为人不具备评价他人的客观性，无法对商业头脑、决断力等抽象概念保有稳固定义，并评价他人身上这类属性，人们对其他人的评价有一半以上反应的是自己的特征，而不是对方的，这会带来反馈的失真；而对于学习来说，关注于自身擅长的部分，而不是弥补不擅长的部分，会更加有效；而卓越的标准更是因人而异的，且无法从错误中学习，针对对方的不足进行反馈，只会让对方达到普通良好水平，而不会取得卓越。

作者认为，应该采用更加温和的鼓励手段，以及正面的表达，来帮助同事表现卓越。这篇文章颠覆了我之前很多的想法，能明显感受到，作者想要表达的，仍然是一种反馈的方式，只是比之前的方法，更向前走了一步。

反馈v2.0的话术

但我知道，还是有一些问题在脑子里，悬而未决。

之前的反馈到底哪里出问题了

上次去参加 TWI 的培训，跟娴静聊到如何看待反馈这件事情。娴静说，现在不奢求会收到别人的有效反馈，更多是主动去要，了解别人如何看待自己工作的一些信息，来更全面的了解自己。这似乎是一个比较有效的降级方案。

我也一直在思考，之前的反馈到底哪里出问题了？最近看到一本书，是曾在 Google 和 Apple 担任销售 Lead 的 Kim Scott 撰写的《Radical Candor》，翻译过来是《激进坦诚》，这本书里面提出的一些观点，再次给了我一些启发。

Kim 认为，能够良性的推进团队前进的，是你和团队激进坦诚的关系，而不是你的权利。想要做到 Radical Candor，需要发自内心的关怀，互相直接的反馈和挑战，告诉他哪里不够好，并且聆听他说你哪里没做好。这似乎与马库斯和阿什利的观点相悖，但实际上会有更多的一维因素，叫做“是否真的有发自内心的关怀”，或者通俗的说是，“我是真心要发展你，还是在给你挑刺“。

Kim 按照两个维度：真的在意这个人，以及是否会直接挑战，将反馈的方式分成了4种形式，并分别起了一个带有感情色彩的名字。

Radical Candor

1. 先说第四象限： 直接对人提出异议，但不关心别人的感受，这种情况被称作令人生厌的侵犯（Obnoxious Aggression）。反思早些年前我使用的反馈，有一部分就处于这个象限。不考虑别人是否能够接受，过分关心事情本身而忽略的人的感受，导致话说出去，不但不利于别人提升，反而还产生了反效果。
2. 第三象限：既不在乎，也不反馈，这种情况被称为精致的伪善（Manipulative Insincerity），虽然与第一象限处于对立的象限中，但这并不是危害最大的一种，因为这样的人，大家往往会敬而远之，反而下一个象限，会产生更大的危害。
3. 第二象限：关怀，但不反馈，这种情况被称为毁人的同情。这也是我们容易犯错的地方，对别人过度的保护，无意义的称赞，导致对方完全没意识到情况有多差，这在 Probation 期间时有发生，曾经袁慎建老师，也在 TWI 的 Feedback 课程中，分享过发生在他的朋友身上，被”老好人“耽误的例子，至理至情。
4. 第一象限：关怀，并且直接反馈，这种情况才能叫做激进坦诚。所谓激进坦诚，就是要对你身边的人表达自己真实的想法，特别是那些会挑战到 TA 的想法，而表达这些想法的目的，是帮助 TA 在未来变得更好。前者需要建立真心的帮助他人的信念，以及彼此的信任，后者则更需要勇气。

只有在 Radical Candor 象限中提出的反馈，才能成为一个有效的反馈。

已然在我心中亡故的反馈，似乎又有回魂的迹象。

最后想说的

咨询师有三宝，四象限三圈和三角。Kim 的 Radical Candor 四象限模型，似乎让我解开了项目上无效反馈的谜团，但如何让别人能够感受到你的坦诚，建立更强的信任，而使反馈可以有足够的说服力，仍然不是一件容易的事情。

看起来，如果想给出有效的反馈，在心理层面，需要真心的关怀他人，有直接挑战他人的勇气；在技术层面，需要有关键对话的套路和技巧，需要通过激励的方式温和正面的给与；还有一个很重要的，是接受反馈的人要 open-minded，有成长型思维。

突然发现，反馈，就像难以被大家所应用的 TDD 一样，对人、对组织的要求是很高的。对个人来说，这是一项关键沟通的技能，需要长时间的刻意练习来掌握。而对于组织来说，如果想要将其作为一种文化，更需要悉心的呵护，要分清事实、评价、刻板印象、传言，以及反馈的区别。否则，其产生的负面效果会在社群中层层放大，终将产生破坏性的力量。

作为反馈者，可能你会发现，你的反馈别人并不能接受，可能是对方的原因，但更有可能是反馈者自身的原因。反馈者如果不能站在发展他人的角度上来反馈，不能建立信任，不能构建足够的说服力，这种反馈很有可能是无效的。

如果是无效的，你的反馈就很有可能，虽然被别人当成了礼物，但却放在了身后的架子上。

以上。

Reference:

1. http://agilitrix.com/2011/03/how-to-make-your-culture-work/
2. 《哈佛商业评论》2019.3
3. 《Radical Candor》by Kim Scott