“HR三支柱”理论自2008年之后渐渐被国人认识、接受和使用， HRBP（人力资源业务伙伴） 这个新的岗位也随之进入大众的视野，在不同性质的大型企业中落地生根。近来，类似“寒潮来袭，30岁HR第一批被裁”、“普通HR和HRBP年薪差距”的文章接连刷屏，作为一名从业超过廿年的HR“老兵”，我有幸经历了从“行政事务”到“专家”到“项目管理”到“业务伙伴”的四次转型，在此和更多的HR们（尤其是想转型成为HRBP的）分享一下我在实战“摸爬滚打”中总结出的心得。
一、 HRBP是谁？
HRBP (Human Resource Business Partner的缩写)包含三重含义: 人力资源 （Human Resource，下简称HR） 、业务（Business）和伙伴（Partner）：
“人力资源- HR”- 在全面了解人事六大模块的基础上，具备“人才发展”的管理理念和技能；
“业务- Business“- 对于企业的核心价值和竞争力有清晰认知，具备敏锐的商业敏感度；
”伙伴- Partner“ - 和业务负责人“肩并肩”的角色定位，绩效与业务指标挂钩；
因此，HRBP作为联结人力资源管理和业务部门的桥梁，既可以是HR从业者转型，也可以是业务人员转型。“人力资源“和”业务“两手都要硬，“伙伴”的定位要清晰，缺一不可。
二、 HRBP的存在价值是什么？
HR（人力资源）是在传统人事“管人”的基础上发展起来的“管理人”。
举个简单的例子说明“管人”和“管理人”的差别：财务部门某会计提出辞职，部门提出替补招聘申请，“管人”模式是根据招聘申请表的内容走招聘流程；“管理人”模式请参见图一：
某些企业虽然顺应潮流把人事部改成了人力资源部，但是工作模式依然停留在“管人“，对于人力资源工作的认知还是原先的后勤、辅助和执行。“管人”模式和工作内容在经济危机到来需要缩编降本时，HR人员自然会被列入裁员名单。
要谈HRBP的存在价值何在，请逐步做三次检视：
首先，请检视一下你所在企业的人力资源部是否已经在“ 管理人“？ 如果没有这个前提，HRBP三重含义中的”人力资源“缺失，无须再继续检视。
如果你所在企业的人力资源部已经在“管理人”了，请继续检视：人力资源的管理理念和手段是否以业务发展的战略目标为大前提？ 如果不是，HRBP三重含义中的”业务“缺失，HRBP即使设立也会被业务部门视为“鸡肋”甚至是“负担”，无须再继续检视。
如果前两步都已做到，最后请检视，HRBP的绩效评估分数如何获得？奖金和业务部门的业绩挂钩吗？ 如果绩效评估由人力资源和业务部门共同打分且比重相同，奖金和业务指标紧密挂钩，恭喜你已经站在了成为合格HRBP的轨道上。
综上总结：HRBP存在价值是为企业的持续发展提供合适的专业人才和管理人才。
三、HRBP如何炼成？
我是从HR转型为HRBP，上任伊始遇到一个很难突破的瓶颈 – 多年来业务负责人眼中的人力资源是事务型的后勤辅助 + 行政监管执行人的综合体，业务负责人很少将人力资源工作和业务发展联系起来，对HRBP的态度也是敬畏有余开放不足。
如果这个瓶颈不能突破，HRBP就会缺失“业务”和“伙伴”这两重含义，成为企业推行“三支柱”模型过程中为设而设的花瓶，脱离了业务的HRBP 项目也成了自娱自乐。
为了尽快地融入业务部门的日常工作，我选择了从员工敬业度调研结果中得分垫底的“公司提供了足够的培训资源支持我的工作”这项作为切入点 - 根据人才盘点的结果，对比业务发展所需人才的差距，以培训为抓手，开设“领导力发展工作坊“，参加人员为高潜/后备管理人才， 为他们量身定做与日常工作高度关联的发展内容。
工作坊以管理课为主，穿插企业文化宣传、内部讲师磨课、沙盘模拟、团队建设、跨部门融合、人才测试报告解读和应用等内容，每次工作坊设定在三小时以内，每个月开展一次，即不影响业务部门的正常工作日程，也能够保持相当的热度和粘性。工作坊中学习和练习的内容大多可以立即运用到实际工作中，例如：在年度绩效评估开展前，组织 ”绩效面谈和积极反馈“工作坊 。
不出所料， ”领导力发展工作坊“一经推出就受到了业务负责人和高潜/后备管理人才的欢迎，积极性非常高涨，工作坊结束之后还意犹未尽地自行安排后续的跟进学习和复盘。除了内部的应用，业务部门还把工作坊的形式和内容推荐给关键客户，在年度销售总结会上邀请客户一起体验沙盘模拟和团队建设的活动，既展示了企业文化又拉近了与客户之间的距离。
随着瓶颈的渐渐打开，HRBP在业务部门中的知名度和受欢迎程度日渐提高，通过工作坊的面对面接触及时掌握第一手资料，对人才进行持续性的行为观察和跟进辅导。短短几个月便对业务部门人才现状和发展需求的了解愈加深入，人才发展和变革项目也随之顺利地开展和推进，提供给业务负责人的解决方案也高度切合实际，做到“药”到“病”除。从业务部门的信任、人才的成长和和业绩/敬业度的提升中，HRBP的价值得到了充分地体现。
在实施基于人才发展需求的“领导力工作坊“过程中，除了人力资源管理的基本胜任力之外，我加入了教练技术、引导技术、课程设计、授课技巧、沙盘等作为辅助，称之为”HRBP基于人才发展的必备技能“，在HRBP日常工作中，这些必备技能的“组合拳”起到了如虎添翼的作用，同时也提升了HRBP的自信和专业度。具体的运用场景请见图二：
VUCA时代，唯一不变的就是每天都在变，人力资源管理的发展和进步也不例外。无论怎么变革和迭代，为企业的持续发展提供合适的专业人才和管理人才是永恒的核心。HRBP们只要抓住了这个核心，便能在时代的大浪中与时俱进，和业务一起肩并肩拥抱更美好的未来。
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