第1章 简单 为何人们如此惧怕它
1. “头脑简单”的意义完全是负面的，它的意思是你笨、容易被骗或低能。难怪人们害怕简单。处理这些天生的恐惧的最好方法是聚焦问题本身。七种常见的恐惧：
1) 对失败的恐惧
2) 对性的恐惧
3) 对自卫的恐惧
4) 对信任他人的恐惧
5) 对思考的恐惧
6) 对演讲的恐惧（人们害怕质疑大人物及他们所谓的大创意）
7) 对独处的恐惧
2. 人们不想思考，对复杂的回避日益增长，也是简单为何力量巨大的原因：
1) 不简单或不寻求简单解决方案源于第5条，“对思考的恐惧”。思考是项艰难的工作，通过极度简化一个复杂问题，人们可以不经很多思考，简单地做出决定。
2) “遗漏偏执”，人们觉得自己必须记住所有的选择，因为在任何时刻都有可能受到攻击。不能遗漏任何东西，否则它可能对你的事业造成致命伤害。如果你只有一个想法而那个想法失败了，你就没有保障了。另外，因为我们如此渴望成功，它加剧了第一种恐惧-“对失败的恐惧”。他们温顺、服从并容易听从他人提出的建议，不想要复杂、充满情感纠葛的故事来提醒自己的挫败和无能为力。
3. 大多数的管理培训教导我们，应对每一个变数，寻找每一种可能并且分析每一个角度，多种概念让一个人多方下注以保万无一失。不幸的是，当你开始找出所有不同的方案时，你就踏上了通往混乱之路。结果产生对立的概念，人们各奔东西。 “把丑闻变复杂，就总能逃脱责罚。”
4. 不用说，你必须找出要解决的问题。要求缩减选项，并回到一条单一道路上。那就是简单的力量。
第2章常识 它能让事情变得简单
1. “常识”，是天生的良好判断，不受感情和智力因素的影响。它也不依赖特殊的技术知识。你看到的是事物的本来面貌。你遵循严谨的逻辑，决定中不掺杂感情和个人喜好。没有比这更简单的了。
1) 常识是一种超感觉，它监督我们的其他感觉。感觉是靠不住的，这是经济学家最乐于向外行人宣传的思想。专业术语大师的一个秘密是把一个简单、显而易见的概念复杂化。所有这些非常用语言盖过了批判性思维和常识。你看起来思想精深，其实那毫无用处。
2) 恐惧的真正解药是常识。简单的概念往往是显而易见的概念，对你来说显而易见的东西对很多人也显而易见。因此，一个显而易见的答案通常在市场上很有效。
2. 对经济学家来说，如果我们都有足够的信息，我们将做出合理的决定。这种观点是错误的。
1) 人们有时候非常不理性，所以这个世界不能被套入数学方程式。
2) 技术知识和聪明才智也可能掩盖了好的判断，尤其当一个公司被有关世界的发展方向（其实没人知道，但是很多人假装他们知道）的微妙的调研和论证哄骗时，它常常会犯错。这些精心设计的观点常常建立在一些伪装成事实的错误假设上。
3. 要用简单的、常识性的语言思考，你必须遵循以下指南。
1) 不要掺杂自我意识：好的判断基于事实。自我意识用得越多，你离事实就越远。
2) 避免一相情愿的想法：我们都希望事情以某种方式进行。但是事情如何发展常常不受我们的控制。好的常识往往和事物的发展方向一致。
3) 善于倾听：常识从定义上看是以他人的想法为基础。它是很多人共有的想法。不听众人意见的人就不能获得重要的常识。
4) 保持怀疑的态度：事物有时和它们的本来面貌相反。这种情况经常发生，因为总有人以自己的想法行事。好的常识基于很多人的经验，而不是某些人一厢情愿的想法。
第3章 复杂的语言 会蒙蔽人们的心智
1. 商业人士觉得使用这些华丽的辞藻会让他们看上去机智、复杂和重要。缺乏安全感的经理制造复杂。真正的领导者不需要混乱。人们必须自信，保持清晰、简洁，以确保他们的组织中的每个人——从最高层到最低层——理解业务目标。思路清晰、注重实际的人是最简单的。
2. 伟大的思想几乎总是用简洁的词表达。写作，在谈话中也要鼓励简单直接的语言，避免复杂和模糊：
1) 让句子简短。
2) 挑简单的词，不用复杂的词和商业流行术语。
3) 选熟悉的词。
4) 避免不必要的词。
5) 用动词做谓语。
6) 口语化。
7) 用读者可以理解的术语。
8) 结合读者的经验（定位的实质）。
9) 充分利用词语多样性。
10) 以表达为目的，而非以吸引人为目的。
3. 你还必须鼓励人们更好地聆听。不堪现代社会大量信息的重负，人们的聆听技巧下降了。
1) 第一感觉往往最准确。如果你对那些让人困惑的词语或概念提出质疑，很多昂贵的错误都可以避免。告诉报告人把他们的复杂术语翻译成简单的语言。
2) 不要抵制看上去很傻的感觉。在某些方面，听上去最幼稚的问题可以变成最深奥的问题。大多数人说话的速度是每分钟120~150词，但是人类的大脑每分钟能轻松处理500个词，这为心理上的焦躁留下了足够的时间。如果说话的人的语言稍显复杂或令人困惑，那要真正听下去就需要付出极大的努力。
第4章 信息 太多信息让人困惑
1. 主管们如此着迷电脑制造的内部数据，总体来说，这是电脑到目前为止制造的所有东西；对外部的信息，他们既没精力也没时间关心。然而，结果只存在于外部。我发现越来越多的主管越来越少地了解外部世界。
2. 如果你想让大脑最高效地工作，就马上减少信息。你无法记住你认为自己必须知道的所有东西，要学习分清轻重缓急。你应该是一个决策者，从而进行委托或干脆顺其自然。而不是一个信息专家。一旦降低复杂程度，不确定因素就会最小化。这样，决策者才能控制他的工作和生活。
1) 当你限制数量时，你将学会更好地分析信息。只在桌子上留下最重要的“必须”信息。
2) 压缩出最高质量的信息并首先阅读。取消或删除边缘内容。
如果你找不出故事的大纲，就从相关杂志的目录开始读，浏览标题和文章概要。决定现在你要读的内容，排除或者保存你以后要读的内容。
在今后会参考的内容下划线或标出重点符号。文章读完后没有下划线或重点符号，就把它扔了。如果它能经受挑战，对它采取行动，把它放入要处理的文件中、发出去或归档。
3) 当你传播信息时，你要节约使用你写的、发表的、播放的或在网上发布的一切。
要求收到的每份报告都有一个一页或一段的概要。如果它没有，就把它退回去。
每周五，让你的直接汇报人用一页纸告诉你一周内发生的重要事情和其在业务上的重要性。
3. 减少邮件的方法。
通过看抬头栏决定是否打开和阅读一份电子邮件。按发件人和主题浏览，优先选择来自你的客户和老板的信息。
不要把你的电子邮件地址印在名片上，只给那些需要它的人。
只在固定时间打开电子邮件，可以是开始工作时或一天结束时。不断回复，邮件就不断增多。
发送简短的回信，告诫写过长的电子邮件和留下长篇的语音邮件的人。
要求朋友不要转发琐事、无关紧要的事、笑话和其他垃圾邮件。
如果你只是要了解情况或征求意见，使用电子邮件。不要召开会议，除非你要进行集体讨论或解决一个组织问题。
4. 从长远来看，技术的无度意味着相对优势从信息超载的人那里转移到拥有有序知识的人那里，从那些能处理大量输出信息的人那里，转移到了那些能解释什么值得看和为什么值得看的人那里。要牢记以下几点：
数据和信息是有区别的。
你会沉溺于你最喜欢的沟通设备。小心诱人的报告图形软件。它可以把非常简单的思想变成非常复杂的图像。
不要成为收集虫。你能通过电子方式找回任何东西。
大多数的邮件不像发件人要求得那样紧急。
始终把紧急的信息和不紧急的信息区分开来。
回信始终要简短和切中要点。不要添加信号之外的其他噪音。当你在屏幕上展示信息时，要保持简单。七行字是上限。每页一张图片最理想。
5. 理清思路，自然可以更清晰地思考。
第5章 顾问 大量胡说八道的源头
1. 很多咨询师认为公司不会为简单埋单。如果解决方案很简单，那公司自己也会制定。可能一个公司对过程了解得越少，它需要付的钱越多。对大多数管理理论的批评有：
1) 它们退化成了潮流，因为它们是解决局部问题的权宜之计。
2) 几乎没有关于成功率的信息。为了在原有的平衡中添加些恐慌因素，设法让它复杂。
3) 它们浪费精力和资源。公司让几百个主管参加论坛并聘请新涌现的顾问传播福音。
4) 它们制造不现实的期望。
5) 它们削弱员工的信心，以致他们对每个新术语都疑虑重重。不要信任你无法理解的人。
2. 改善公司绩效的方法就是引入简单概念并确保其实施。重在做正确的事，而不是时髦的事。
3. 公司内部的人不是没有答案。为什么这么多公司没能利用他们员工的知识，从而省下很多钱呢？
1) 一个原因是熟悉导致轻视。很多主管只会看到他们的员工的缺陷和错误。相反，顾问待的时间不够长，他们的缺点不会被发现。
2) 好的顾问带来重要的“客观性”。他们有经验，能提供公司内部人所不具备的视角。一个好的顾问必须在公司能做什么和不能做什么的背景之下寻找什么是对的。这和专业术语或花哨的流程无关。最重要的是，他们是局外人。
第6章 竞争对手 把他们想象成敌人
1. 商业不是关于重新建造或持续改进。商业是战争。一个企业要成功，它必须以竞争对手为导向。它必须寻找竞争对手所处位置的弱点并对这些弱点发动营销攻势。不要让自己员工为企业牺牲，而应当让竞争对手的员工为他们的企业牺牲。了解竞争对手。避其强势，攻其弱点。
2. 企业必须基于四种战略模型，找到适合自己的战略形式，在此基础上进行战略规划
1) 防御战适合市场领导者
所谓领导者，是指被顾客认知的领导者，而不是自己认为某方面领先的“领导者”。
领导者应该不断地创新，超越自己，并提高竞争门槛，让竞争对手难以瞄准和攻击。
优秀的领导者还应该封杀竞争对手的行动。
2) 进攻战模型适合市场第二、第三位的企业
首要的原则是避开领导者的强势，从其存在的弱点攻入，并倾注全力于此一点。
如果你的产品采用了新一代技术，那将是进攻领导者的最好方法之一，它让竞争对手的技术成了过时货。
3) 侧翼战适用于避开主战场的小企业或新企业
选择侧翼战，意味着进入一个没有竞争的领域，出奇制胜。
侧翼战通常是借助一个新概念出击的。
4) 游击战通常适合于小企业
首要原则是找一块“小到足以守得住”的细分市场，在小池塘中做大鱼。
其次，无论多么成功，都要切忌“自大”，免得自找麻烦。
最后，必须准备随时撤退。出现任何不利苗头，小企业都应该主动回避以待东山再起，因为自己太小，承受不了损失。
丛林有时会变成一个人口过度的地方，最终的结果是互相残杀。行业洗牌随时可能发生。
3. 如果你在指挥战斗，拥有一个好的将领的素质是至关重要的。
1) 你必须灵活机动：根据形势调整战略，而不是去改变形势。好的将领有天生的偏见，但是在做决定前，他会考虑所有的备选方案和意见。
2) 你必须有胆识：有时，你需要停止听取意见并做出决定。好的将领从内心深处寻求意志和勇气。
3) 你必须有勇气：当时机来临，你需要果断迅速地出击。勇气是特别宝贵的素质，此时需要全力出击。要提防那些在形势不利时展现了太多勇气的人。不幸的是，级别越高，胆量越差。
4) 你必须通晓事实：好的将领在制定战略时，从基础开始，从细节出发。一旦战略形成，必将是简单有力的。
5) 你需要运气：如果你好好利用，运气是获取成功的重要组成部分。当你运气不佳时，你应该尽快准备减少损失。
第7章 战略 战略就是差异化
1. 波特五种竞争力分析（潜在的进入者、消费者、供应商、替代品和竞争对手），和分析所处的行业属于哪个类型（增长，下降，成熟等）的背后是一个简单的事实：在这个同质化竞争的时代，你必须为消费者提供一个买你的产品而不是竞争对手的产品的理由。如果你提供不了那个理由，那么你最好提供一个非常好的价格。
2. 你把那个理由包装成一个简单的词或是词组，放在终极战场上——消费者和潜在消费者的心智。我们把它称之为“定位”：
1) 它必须简单，因为心智厌恶混乱。它将成为一个竞争性的心理角度。
2) 找到差异化的概念，而不是毫无意义的口号。大多数计划的问题是他们对“做什么”写得很多，而对“如何做”写得少。缺乏关键的“我们要如何做”，增加市场份额或渗透市场的计划就没有多少价值。
3. USP几乎不存在了，产品趋同。但只要你想为公司或产品实施差异化，总会有办法的。无论公司大小，都应该从三方面实现自己的差异化：
1) 拥有一个区别于竞争对手的简单概念。很多公司知道是什么让自己与众不同，但是有时这太显而易见了，企业反而熟视无睹。关键在于，关注的是消费者心智的认知。
2) 拥有让这个概念真实可信的信任状或产品。差异化可以通过多种方式实现，甚至与众不同本身也是差异化。
3) 制定一个规划，让消费者和潜在消费者了解这个差异化。强有力的差异化概念是永恒的，它们仅仅需要不断升级，它们不需要改变。这就是传统和差异化。
第8章 顾客导向 它是必须的，不是差异化
1. 过分聚焦顾客，你就会复杂地看待问题，不可能弄清楚该对顾客传达怎样的信息，足以把你逼到不求利润的世界里。实际上，顾客”根本不在最成功的公司花钱列表上：
1) 竞争战略18%
2) 管理员工17%
3) 科技领先13%
4) 管理增长13%
5) 管理财务12%
2. 简单差异化概念，“差异化概念”是你用来吸引新顾客的。太多情况下，公司用一系列令人眼花缭乱的复杂概念吸引潜在顾客，而顾客更愿意相信的是简单概念。有时候顾客导向能实现差异化，就是“服务”成为差异化概念的时候：
1) 尽管人们大谈迎合处女地市场需求和需要，大多数营销人还是宁愿推出针对现有市场和对抗既有竞争对手的产品。这是很多公司大谈以顾客为导向的原因。
2) 然而，以顾客为导向仅仅是“开牌”。它让你进入游戏，但不会把你区别于读过同样的书、上过同样的课的竞争对手，他们中的一些，有更低的价格和更先进的技术。
3) 顾客导向的另一个棘手问题是心理学上的事实：人们倾向于购买别人买的东西，即“从众效应”。这表明，宣传产品流行比宣传产品本身更能吸引顾客。重要的不是了解你的顾客，重要的是让顾客了解你。
3. 企业如今正投入更多时间和金钱在“留住老顾客”上。客户服务所有的“原则”以两个常识性概念为基础。即你应该让消费者：
1) 买更多；
2) 抱怨更少。营销规划中常常忽略的一点是，巩固现有顾客，不断从不同渠道对他们的购买的肯定，让他们感到成为你的顾客是明智的。
第9章 年度预算 资金最大化的简单方法
1. 年度预算是控制资金流向的好办法，但是它所创造的机制缺乏应对变化的灵活性。一旦钱被放入不同的每个产品中，就不可能要回来。这种分裂导致不可能瞬间抓住机会或者利用竞争形势。
1) 这主要是在预算数目大的大型多产品公司里。这些公司大多数都存在“更明智地花钱”的问题。每个产品制定它自己的预算。经验表明，数目的设定通常更多以销售额为基础。小型的、单一产品的公司的问题往往是如何获得足够的钱。它们通常没有足够的钱可以浪费。
2) 这个方法的问题在于有些销售额小的产品饱受投入不足之苦。另一方面，确立地位的产品无论是否需要，常常获得最多的预算，而新产品或新概念资金不足。资金不足，工作无法完成，如何能变得更好？
2. 一个非传统的方法，可以实现年度预算最大化，从而让一定量的工作顺利完成：
1) 第一步：准备营销计划。
从营销生命周期角度为每个产品定位。它是一个新市场吗？现有的竞争情况如何？竞争性的心智切入角度是什么？在分销上所处的位置是什么？产品的认识或认知，以及竞争对手产品的认识或认知是什么？
这些计划应该中肯并且基于铁定的事实。不要有一相情愿的想法。
2) 第二步：给产品机会评级。
判断如果恰当完成工作，哪个产品的潜在利润最高，并以此评级。这个产品或服务能收取高价吗？它是能帮你建立领导地位的新一代概念吗？这是个已经存在竞争的领域吗？在每次战役中为你的竞争对手评级。竞争越弱，你成功的机会就越大。和训练有素的大部队竞争可不太好玩。
这一步确实需要依据一定的知识进行预制，因为你不能预测未来。你能做的是为每个举动评级，从而决定哪一个最有可能带来最大回报。
3) 第三步：分配广告任务。
广告是营销中最耗钱的部分，所以你要确保把你的广告预算用在最有效的地方，这一点很重要。另外，要投入足够的资金完成这项工作。
广告在引起人们对新概念或新产品的注意方面特别有用。把你的产品同你竞争对手的产品做对比非常有效（戏剧化地表现你的竞争性的心智加入角度）。
当你设法说服或者改变潜在顾客的心智时，广告就不会很有效（实际上，这不可能）。如果广告仅仅是为潜在顾客提供娱乐而没有把“差异化”推入心智，广告也不会很有效。
4) 第四步：当你花光钱的时候，就停下来。在这一点上，CEO必须要厚脸皮、冷酷无情。
一旦不同项目根据潜在利润和有效任务进行优先排序后，你就从头开始执行。
一旦达到极限，接下来的项目就只能放弃了。它们不得不等明年重新进行评估。你必须要咬牙坚持，避免把钱用在太多项目上，让所有的努力都白费。你要用最大努力获得最大回报。
5) 最后一个注意事项：这个流程被描述成一个公司流程。在非常大的公司里，你可以在部门里使用以上方法。每个部门的主管用同样的方法制定预算。
这个方法的关键是高级管理人员的参与。
这种方法重在分配，而不是随意摊派。资金使用不能超额。你要设法更好地把资金分配在未来有机会的业务上，而不是曾经有机会的地方。而且，你要确保在每项工作上的投入足够完成这项工作。
第10章 价格 正确定价的简单指导方针
1. 有一些在市场上被一次又一次证实的实用的定价考量因素，其中大多数不是关于复杂的数学而是关于竞争。买家愿意付出，并且你的竞争对手会让你收取的价格，就是产品的价值。
1) 在既定市场中，定价范围很快被市场理解。‘购买者愿意’付多少已确定了。如果产品价格超出了这个范围，会让消费者开始质疑他们是否付得太多，这就给了竞争者夺走你的业务的机会。
2) 人们愿意为感知到的价值多付点钱。只要在一定范围内，如果你的顾客觉得他们的钱花得值，他们就会选择价格贵一点的。但他们不会多付很多。
2. 高价产品应该提供声望。高质量产品应该更贵。但是好质量应该通过某种方式彰显出来。高价成了产品本身的一个利益点，这是很多高价侧翼战成功的强大推动因素。
3. 当市场上有强大的领导者时，新竞争者常常把低价作为战略。
1) 聪明的公司不会让低价在市场上确立位置，它们维持低价，最终统治市场并阻挡新竞争者。对付侵略者，“你应该在水中狙击他们，他们在水中最虚弱。然后，你在岸边狙击他们，他们还是虚弱并且没有站住脚。千万不要让他们登陆。”
2) 较早而不是较晚地大幅降价更能推动一个新产品的销售。虽然在一个新品类中，将利润最大化很有诱惑力，高利润之于竞争对手就像蜂蜜之于熊，竞争对手闻到你成功的味道，就会蜂拥而至，想分一杯羹。
4. 很难以低价取胜。不要教育消费者购买打折货。“如果竞争对手能把价格降得和你一样低的话，降价通常是不理智的。”打折戒律：
1) 不要因为其他人都在打折而打折。
2) 打折应该有创意。
3) 使用打折清理存货或创造额外业务。
4) 给打折一个时间限制。
5) 确保终端顾客得到这些折扣。
6) 只有在一个成熟市场中求生存时才能打折。
7) 尽可能快地停止打折。
5. 只有在你的竞争对手跟随你提价的时候，提高价格才有用。面对现实，理解现实，并利用现实：
1) 随着生产量的增加、货币不稳定和竞争的加剧，有些公司找到了让成本比价格下降更快的方法。它们利用信息技术，从更少的供应商那里采购更多原料，从而获得尽可能低的采购价格，从而价格可以下降。
2) 价格正在下降。这就需要新战略，比如用独特方式增加价值。通过停产不流行的产品来快速简化它们的产品线。结果失败的产品更少了，股票和利润损失也少了。
6. 确保在价格中包含营销费用：
1) 定价中最普遍的问题是没有分配足够的资金打造品牌。即使一些营销花费被包含在定价中，但是常常不够用来建立品牌的感知价值。没有差异化概念，你就只能一直维持一个非常低的价格。
2) 打造一个差异化品牌需要预期投入。在这个过程中，老道的营销人“投资性地花钱”，他们不会过早提取收益，相反他们会把销售收入投入到品牌打造中去。
第11章 宗旨 它只会带来不必要的混乱
1. 宗旨帮助公司定义成长方向。一个简单的方法是忘了“你想成为什么”。管理层应该把精力放在“你能成为什么”。
1) 必须把根本的业务战略放在宗旨中。它应该呈现你的差异化概念，并解释通过抢占这个概念，你如何侧翼包抄竞争对手。
2) 这应该是CEO或他的高层人员能够在一个早上写出来的东西。保持简短。
2. 那是宗旨的唯一目的：确保公司的每个人都理解它。不要把“我们能做什么”挂在墙上。把这个根本业务战略交给公司中所有重要的小组并确保所有人都理解。让他们提问。你的回答要中肯。
第12章 领导力 领导要指明方向
1. “成为有效领导者的基础是想清楚组织的任务，清晰可见地定义并建立这一任务。领导者设定目标，设定优先级，设定并维护标准。” 战略、远景、宗旨都是建立在一个简单的前提下，即企业必须知道自己的前进方向。如果你不知道自己将走向何方，也就无人跟随你。
2. 要成为伟大的战略家，你必须置身于市场环境下思考，找到一个在心智战场上可行的特性或差异化概念，倾尽全力制定一个连贯战略，来推动并实现这一概念。
1) 你要从市场一线获得灵感，通过经常实地考察工作，从发生在潜在顾客心智中的营销战的起伏中发现了更多更重要的趋势，而且通常发现得更早。
一种方法是进行“暗访”或者刺探那些没有公布的信息。这些方法对于经销类和零售类企业相当有用。
销售人员是真实信息的重要来源。要从他们那里得到对竞争情况的真实有效的评估。最佳举措是对真实信息予以表扬。当大家知道CEO提倡实事求是的时候，真实的信息会接踵而至。
问题的另一方面体现在你对时间的分配上。营销太重要了，不能授权给底层人员。如果你要授权，那就授权下一次的募集资金活动的主席工作，削减花费在会议上的时间。不要通过讨论得出答案，相反，要出去亲自看看。
2) 大部分的首席执行官很容易与市场一线失去联系。公司越大，这种情况越容易发生。虽然战争的第一原则即为兵力原则，规模大的军队或公司占优势。但是一旦它不能够聚焦发生在消费者心智中的营销战，那大规模的公司会失去一些优势。这可能是限制公司应对竞争、变化和危机能力的最重要因素。
3. 要利用外部的机会，你需要进行组织内部调整:
1) 你必须是行动派。当有人提出一个可行的建议，冒充的领导者会说“我们应该这样做”。通常，你会发现，那些“应该”会被搁置，没有什么实际行动。
2) 最好的领导者会跟下一代分享他们的智慧。他们是故事的讲述者、拉拉队队长和引导者。他们通过话语和行动来强化方向感和愿景。他们能让公司充满活力，并成为公司的象征。
3) 一个有影响力的领袖是赢得顾客和潜在顾客的有力武器。这样的领袖为公司带来独特的信任状。军人们为跟随这样的将领参加战争而骄傲。他们本能地信任他。没有信任，也就没有任何跟随者。没有跟随者，你也就不算是领袖。
第13章 长期计划 长期计划只是一相情愿的想法
1. 长期的战略计划毫无用处，除非你把竞争对手的计划考虑在内。但是很多CEO都觉得复杂的长期计划对于一个公司实现其目标至关重要。有一个简单的真理：未来无法预测。这是长期战略的致命缺陷。
2. 发现趋势需要技巧。最常见的错误是推测趋势。和推断趋势一样糟糕的，是假设将来会是过去的重演。你假设什么都不会变化和假设有些东西会改变一样是在肯定地预测未来。记住，出乎意料的事总是会发生。
3. 要想让计划更有效，就要让整个过程简单易行。一个更好、更简单的计划制定方法如下。
1) 告诉你的员工预测未来是一种虚幻的行为，编写极其具体的“战略脚本”是在浪费时间。
2) 告诉员工战略计划的真正价值是指明业务方向，提供超越对手的方法。
3) 让做计划的人员和各个业务的执行主管一起坐下来，在不同的经济假设下讨论指导性方针。
4) 强调你要的是一个引导公司的“飞行计划”，比老式的正规计划更简单，更实用的东西。
第14章 组织 组织越简单越好
1. 优秀的组织驱动正确的战略行为。不幸的是，大型组织常常变得过于复杂， 公司拥有最好的战略、最好的财务系统，或是公司的某个部门世界一流还不够，除非所有部门以一种有意义的方式协同运作。企业集团的表现一贯不好，原因在于，在同一个大厅里有太多乐队在演奏，而且他们在演奏不同的曲子。
2. 成为优秀组织的诀窍是每个人必须聚焦相同的乐谱。必须只有一个指挥，每个专业乐手都直接听他指挥。换句话说，在专业人才和总经理之间没有中间人。他们被组织成一个庞大的任务团队。组织完全是扁平的。这个方法的优点是它开始脱离死板的、等级化的组织架构图。
1) 组织架构图降低了士气。没人认为自己低人一等。在一个好公司里，不会有这种情况。但体现在纸上就是那样。如果你一定要传达什么，就使用一个活页式组织结构图一览表（像杂志发行人栏那样），不要使用把人名放在方框里的图表。尽可能按名字的字母顺序和职能排列。”
2) 有两种组织乐队的方法。
大公司可以安排不同的乐队为他们的特定听众演奏乐曲。这是个多品牌战略，能适应不断变化的市场。
品类中较小型的公司有专业化乐队。演奏一种音乐不仅简单，而且会创造好的业绩。把大量的个人能力放在一项任务上，才是高效运用多种能力的更好方法。它是一种聚焦，所有的员工聚焦在一个任务上。
3. 分权分散企业的力量，增加复杂因素，让聚焦变得非常困难。公司把乐队不同部分的控制权交给不同的指挥。
1) 如果不考虑变化，一个分权的公司会比一个集权的公司更有效率，绩效更高。分权利于运营部门的管理层和员工增强责任感。但是一个分权型的公司找不到业务焦点，不可能有正确的战略行为聚焦或战略聚焦。
2) 分权剥夺了管理层为公司指明一个特定方向，并根据市场变化调整方向的能力。分权是有效的，但是缺乏灵活性。如果没法组织起来采取大胆行动，仅仅更接近市场就没有什么优势。分权的公司最大的损失是，它失去了把握、主导下一代的概念并顺势而为的机会。
3) 一个缺乏效率但是具有强有力的市场聚焦的集权型公司更好，因为它具有随市场变化进行改变的灵活性。而员工会选择那些成功的公司，失败的公司提供怎样的激励也无济于事。没有音乐，只有声音。未来属于组织良好、聚焦清晰的公司。
第15章 营销 把简单概念转化成战略
1. 如果CEO指挥交响乐，那么营销人员监管音乐编排。营销的责任是确保大家在步调一致地演奏同样的曲子。营销的任务是把曲子或差异化概念转变成连续的营销方向。
2. 差异化概念是一个竞争性心智切入角度。
1) 差异化概念必须有一个竞争性角度才有机会成功。
这并不意味着一个更好的产品或服务，但必须具有差异化因素。它可以是更小、更大、更重、更便宜或更贵，它可以是不同的分销系统。
这个概念必须在整个市场上有竞争力，而不是仅仅对一个或两个其他产品或服务有竞争力。
2) 一个差异化概念必须有一个心智切入角度。你该寻找潜在顾客心智中寻找一个与竞争对手的定位相对应的角度——一个事实、一个概念、一个理念或一个意见。
一方面，可以忽略在心智中不存在的竞争对手。
另一方面，有些竞争对手享有和事实不符的强大认知。在选择一个概念时必须考虑的是认知，而不是事实。
3. 但仅有一个差异化概念是不够的。为了完成这个过程，你必须把这个概念转化成一个战略（如果概念是钉子，战略就是锤子）。要在心智中建立定位，二者缺一不可。
1) 第一，战略不是目标。战略应该注重过程而不是目标。自上而下的思考者是以目标为导向的。他们先决定他们要达成什么，然后他们设计达成目标的途径和方法。但大多数目标就是无法实现。
2) 第二，战略包含协调一致的营销活动。产品、定价、分销和广告——所有构成营销的活动必须紧紧围绕那个概念而展开。战略的目的是调动你的资源去抢占差异化概念。把所有的资源放到一个战略方向上，你就能最大限度地利用那个概念，不受目标的限制。
3) 最后，战略是一个连续的营销方向。战略一旦确立，方向就不应该改变。
4. 机会很难发现，因为它们看上去不像机会。有些角度难以发现，因为顾客的反应是负面的。（如果它们看起来像，那么其他人可能已经在使用它们了）。营销的责任是利用那个角度或概念并把它发展成一个战略，从而发挥它的力量。
5. 概念决定战略，战略推动概念。二者并重。两者的配合才是营销成功的关键。概念是差异化，战略赋予概念翅膀，让企业腾飞。
第16章 新概念 借用的概念更简单
1. 新概念推动业务，这当然是对的。它们是未来成功的燃料。寻找新概念的过程并不像一些人所说的那样复杂吗，创新和天分没什么关系，和灵感也没什么关系。获得一个新概念需要三步：
1) 准备。你把自己沉浸在问题中。你收集信息、数据和意见，并开始思考。
2) 熟虑。当你忙于其他事情时，一部分心智在无意识地运转。大脑会把概念进行对比，将其中的一些特征合并，筛选出合适的概念。
3) 出现。一个相当完整的新概念出现（看起来没有出处）。瞧，你做到了。
2. 借用一个现有的概念，发明一个新产品的最简单方法是改造一个已有的产品。“不断向外界寻求别人成功地使用过的新鲜和有趣的概念，让这成为习惯。”成为一个收集者会增加你解决问题的机会。当你偶然碰到一个极好的观念或一个机智的战略，保存它。
1) 替代。方法、材料、成分或外观你可以用什么替代？
2) 合并。能用什么和已有的概念合并？什么成分、吸引力、颜色和风味？
3) 改造。这个概念可以用在别的东西上吗？你能借用什么？
4) 放大或缩小。如果你添加、加长、强化或减除会怎样？
5) 另做他用。你已经有的东西有哪些其他用途？
6) 去除。你能去除什么？
7) 颠倒或重置。你能把什么颠倒顺序或反过来？
第17章 目标 目标好听但无用
1. 目标往往会扰乱营销计划，因为它们为营销导入了不现实的东西。目标如梦。醒来，面对现实。
1) 醉心于“他们想要干什么”的经理们喜爱设立目标。这种类型的经理们设法强迫事情发生，受制于一厢情愿的设想，而不是设法寻找可以利用的东西。他们趋向于追逐现有市场而不是寻找新的机会。他们是内部导向的，而不是外部导向的。
2) 制定目标往往传达出不情愿接受失败的意思。由于这个原因，人们将不能正确地做事情。设法完成虚构的销售目标将鼓励品牌经理推动不必要的品牌延伸、举行昂贵的促销活动提升分销量。
3) 但是更糟的是，这也让他们无法找到问题，直接面对，然后努力解决。当专注一个目标时，往往容易错过出现在不同方向上的机会。
2. 在很多成功学中，作者们总是把“大胆行动”和“目标”混为一谈。这些角色榜样对于现在的公司并不是很有用。很多现在成功的企业，都是得以在简单得多的商业生活中发展壮大，而对于现在的企业来说，那是一种奢望。
第18章 增长 增长可能对你的业务有害
1. 增长只是正确行事的副产品，就其本身来说，并不是一个有价值的目标。实际上，增长是不可能完成的目标背后的罪魁祸首。首席执行官们追求增长是为了保住乌纱帽和拿更多报酬。
1) 当新市场出现时，你的第一目标应该是建立占优势的市场份额。让一个公司强大的不是产品或服务，是它在心智中占有的地位，公司或公司集团年复一年地留在一个位置上的趋势也说明了最初占据一个好位置的重要性。
2) 提升自己位置可能是困难的，因为太多公司想要在地位巩固之前夺取利润。但是一旦你做到了，留在那个新位置就相对容易了，排名上的变化也不是经常发生的。
3) 你不能让华尔街推动你的业务，用公司成功产品的利润资助失败产品，这削弱了公司把资源倾注在成功产品上的能力。
2. 当你成为第一时，就要确保市场知道这一点。太多的公司认为它们的领导地位是理所当然的，因而从不利用它。这就为竞争对手敞开了大门。如果你有机会，一定要把门紧紧关上。
3. 在市场上唯一有效的思维是在潜在顾客心智中运行的“外部”思维。在业务中是差异化，差异化，差异化。产品线延伸得越厉害，公司越容易失去聚焦，越不容易实现产品的差异化。典型的超级大品牌思维——把品牌放在尽可能多的相关甚至无关的品类中。让一个成功品牌更大更好，会陷入了“内部”思维下的品牌延伸陷阱。
1) 人们不会因为你是大品牌就买你。他们购买他们认为最能满足他们需求的产品，或者买品类中的专家产品。原因是：如果公司专业化，它肯定知道如何把产品做得比非专家更好。
2) 设法满足所有人需求复杂无比，也是一种浪费。这种战略把资源浪费在次要战役上，而资源应该集中在主要战役上。一旦你有了聚焦，事情就简单多了。
3) 对于任何业务，少即是多。增长欲望恰恰是损害企业的祸根。扩大市场份额，增长会随之而来。
第19章 激励 仅仅努力是不够的
1. “激励”，动员某人采取行动。很多激励背后是误导性的逻辑：
1) 激励你的员工不会让他们忠心耿耿。一轮接一轮的兼并、规模缩小和重组不利于保持忠诚。组织和员工之间的脆弱联系断了。很多人的态度是“我们实质上都是临时工”。
2) 给员工一些特殊的东西，鞭策他们进入紧张状态，他们会更努力，卖得更多，生产更多。他们会加班加点。不幸地是，这从来不会发生。
2. 最有效的激励演说来自公司内部的那些到过一线并回来给出诚实的报告的人，演讲者应该给出：
1) 首先确保你在正确的轨道上。确保你知道你要你的员工到达哪里，并且给他们到达那里所需的基本的培训和工具。你的头脑中有什么确切的行动？你真正想要听众做什么？听众们要得到答案的问题是“让公司与众不同的是什么？”（我能占有并运用的概念是什么？）
2) 领导主管需要具备充满激情地、清晰地表述公司战略的能力，应该传达的是概念，一个关于“我们如何获胜”及“获胜的工具”的概念。有竞争概念吗？有心理角度吗？陈词滥调，不会产生任何效果。实际上，它提升了错误期望，对今天心存疑虑的员工是有害的。
3) 真正的激励以概念开始，然后挑战员工在销售、产品开发和工艺设计等方面实现这个概念。更努力地工作，不如更巧妙地工作。
第20章 自我提高 自我提高是皇帝的新衣
1. 从前，一个员工的“业”是他自己的事情。但是越来越多的公司正解决员工精神层面的问题。目的是为了让更多员工在一个整体协调的、情感安宁的环境中发展。“内心孩童”和“人类潜能”现在是标准商业词汇的一部分。
2. 这些新时代思想的脆弱在于，一切从缺乏安全感或不开心的人开始。他们承认世界有麻烦，但只需人们在真正的生活和工作方式中做出少量的变化。自我提高大师为这些人的问题提供答案，用看起来聪明的但是毫无意义的语言包装建议。你学到的主要是感觉技巧。但是你没有发现任何关于世界如何运作的东西。
1) 把个人成长留给个人，把公司的培训奖金投入到培养更好的员工而不是更好的灵魂工作中。
2) 由提高基础开始，认真了解你的员工。可能你的员工不能很好地阅读，很好地演讲，不能写连贯的备忘录，不懂资产负债表，不能打开电脑。那些才是需要培训的。
3) 在基础培训之后，致力于技能培养。“一个人变了，他就会改变整个环境。”
第21章 成功 成功的关键是借助外力
1. 今天要获得成功，只有一个简单方法：把你自己看成一个产品而不是一个员工。只依靠自己无法成功，要在自身之外寻求成功。成功要借助别人的力量。
1) 当你只关注你自己时，就只能依靠自己。更努力、相信自己、在火上行走和“对，我行”不是通向成功的阶梯。
2) 扩大视野，容纳他人，你就大大增加了成功的机会。当你把心智向外部世界开放时，当你在自身外部寻找成功时，才能成功借助外力——概念、公司、良师和家庭。
努力工作从长远来看才有用。当你将营销计划建立在自己的才能和能力上，忽略了别人的时候，你就只能靠自己（在每天工作18个小时后，你就没什么可以利用的了）。
智商也是只有从长远看才有用。如果你给《财富》500强的CEO做智商测试，你会感到震惊（任何像样的社区大学的教授会得分更高）。但是智商会带来回报。
公司这一外力也是长远看才有用。今天，利用公司这一外力的唯一时间是在公司建立的早期（像人一样，公司年纪大时会变得疲倦笨重）。后来进入公司的人机会就少多了。
2. 你无法在公司创业时期就发现它的潜能，你得寻找看上去有前途的人、产品和概念。
1) 从个人层面看，个人兴趣会提供中期收益。你在假期做的事情可以是你的职业。
2) 最好的外力是那种可以提供快速收益的，如有设计优点的产品。
3) 概念是另一个有效的外力。如何识别一个优秀概念：
它是大胆的吗？你看到的所有的成功业务，都意味着曾经有人做出了大胆的决定。
它显而易见吗？如果它对你的团队是显而易见的，它对市场也会是显而易见的，这意味着它会更快地发挥作用。
它有可能打破现有格局吗？优秀概念常常有强有力的竞争角度。
4) 他人是最好的外力。把周围的人看成可以借助的潜在外力，你会有很多收获。
他可以是你的老板或者同事，朋友，良师。
他可以是合伙人。合伙人之间的讨论可以让概念更加精练和完善。
他可以是父母或亲戚。为什么对一出生就享有的外力弃之不用？
3. 最大的神话之一是职业规划。忘了这个神话。没人知道未来。你最好的赌注是找到一种值得你借助的外力并全力依靠它，借助外力比作规划更好。
第22章 批评者 做到简单不容易
1. 你在努力做到简单时，冒着被人嘲笑的风险，特别是被那些复杂的人，他们或者贩卖复杂或者躲在复杂背后逃避决定。批评者的评论会以不同形式到来，所以你应该准备好保护自己：
1) 你会被指责“过分单纯”。他们会说你过于天真，需要一个更睿智的答案。你可以引用：“个性简单是深奥思想的自然结果。”
2) 你会被指责为“不理解”。他们会说这是个如此复杂的问题，所以显然必须要一个复杂的答案。你不理解其中的细微差别。你可以引用：“极度简单出自极度复杂。”
3) 你会被告知“我们都知道”。他们需要的是可供选择的方法。一定有没人想到过的未知答案。你可以引用：“一份商业计划，如果我在思考后不能把它简化，我就把它扔在一边。”
4) 你会被指责为“懒惰”。他们会指责你应该多加思考，提供更多支持数据。他们的假设是如果它看上去复杂，它就需要比缺乏细节的简单方法投入多得多的精力。你可以引用：“在生活中、在全世界、在将来，追求简单是一个最有价值的事业。”
2. 要有勇气。爱因斯坦是最杰出的思考者之一，他这样说：“财产、外部的成功、名誉、奢侈，我都不屑一顾。我相信简单和谦逊的生活态度对每个人都是最好的，对身心都是最好的。”保持正确是对批评者最好的还击。
第23章 简单 简单的力量依然盛行
1. 我们谈到的大多是复杂的恶行以及它对正确做事的干扰。在结尾处，我们想传递这样的思想，即简单但是有创造性，是很多商业企业成功的关键。保持简单，好事自然来临。
2. “我们做20件简单的事情，它们加在一起产生强大的力量。关键是坚持不懈地执行。”
3. 简单不是组织自动能做到的事情。只有公司上下都接受并融入组织文化时，简单才会生效。如果一个概念不能在一页纸上表达出来，它（或它的作者）可能有缺陷。退还长篇备忘录，希望这种威慑让我们组织内的人聪明并简单地思考。