为什么你每天都在努力的「搬砖」，却总是拿不到满意的绩效？为什么你每天在一线带着团队拼死拼活，却总是得不到更高的晋升？每当遇到这些问题时，我们总觉得自己怀才不遇，习惯抱怨老板，吐槽公司，甚至不惜离职，期望通过跳槽遇到一个不那么「眼瞎」的老板解决这些问题，但往往事与愿违，我们在行业里不停的兜兜转转，看着别人快速晋升，春风得意，而每个公司和老板们的眼神似乎都不太好。
那么到底出现这些问题的原因是什么呢？又要怎么解决这些问题呢？我最近听到一个业内大牛关于「管理」的内部分享，虽然讲的是管理，但是在我看来简直是科学打工和带小团队指南。总结如下，希望能为大家提供一种解法。
打工和管理（这里的管理指的是小团队的管理）的内核是一样的，一个是一个人干活，另一个是一群人干活。本质都是，搞清楚三件事情：
- 公司/老板想要什么？
- 你或者组员想要什么？
- 如何的将两者匹配上，并且拿到结果。
公司/老板要什么？
公司招你过来，或者让你带一个小团队，让你填一个坑，一般对你是有明确需求的。这些需求归纳一下，主要是两类，一个老板已经有了明确的想法，需要你帮助老板完成具体任务的落地，也就是坚决推动执行；另一类是老板也没想清楚具体要做什么，可能有一个比较模糊的方向，需要你帮助决策进行方向选择，并执行拿到结果。
这其实是完全不同的两种要求和状态，如下图所示，第一类其实需要你成为带头拉车的人，也就是所谓的「Leader」，第二类是希望你成为给业务指明方向的人，也就是「Boss」。
大家可以回想下，自己在团队中更偏向于哪一种状态。你是那个习惯带头冲锋干活的人，还是习惯一顿分析，指明方向的人。
对于我们来说，最可怕的是习惯了某一种状态，并且觉得这是对的，甚至抵触另一种状态，短期可能ok，因为公司找你过来，短期解决某一个问题，一定是看重你身上的这种状态，比如一个项目进度慢了，那大概率是找一个带头拉车的人。如果是一个项目没有明确的方向，那肯定是找一个能分析且善于决策的人。
但是长期来看，如果一直保持拼命拉车，那么大概率会被老板认为是，执行力强，但上限较低，没有空间，因为你需要老板给你一个明确的拉车方向；如果一直保持习惯决策的「Boss」状态，那么大概率会被老板或者其它同事认为是「嘴炮王者」，没有落地的能力，且不好管理，因为你不听话，总喜欢自己瞎搞。
因此，我们需要保证自己可以在这两种状态之间切换，如果老板有明确的业务方向，甚至是业务执行细节了，那么强力执行，埋头苦干就好。但是光执行好，顶多能拿到一个中等偏上的绩效，很难拿到特别高的绩效，因为你没有超出预期，你只是把老板交代的任务做好了而已，即便是超额完成。能超出预期的，大都是在一些老板也没太想明白的地方，你敢于决策和推动，且拿到了不错的结果，老板认为往北走能找到金矿，你说西边有一个地方，也有金矿，而且你还真挖到了。这就是超出预期了。
总结一下，老板或者公司总是贪心的，希望你即执行推动力超强，还得有业务方向判断的能力和勇气，并且还要随时无缝切换。
你或者组员想要什么？
对于打工的你，或者你团队的组员最想要的是什么呢？这里马云总结的非常到位。
马云说，一个员工离职要么是钱没给到位，要么是心里受了委屈。因此员工想要的大概率是：物质回报和工作环境和体感，再加一个就是个人的成长。有的人甚至只要其中的一个，贪心的可能都要。在互联网公司上班的同学，背景都不错，也都比较聪明，聪明的人一般都是比较贪心，那就假设都想要。
知道员工或者自己要什么之后，比较重要的是对员工或者自己本身的特点有一些更深的认知，强项是什么，弱项又是什么，这其实涉及的团队管理的范畴了。人本身的特点，或者欲望其实是比较复杂的，但是在工作场景中，会有一个很大的好处，大部分员工都是受到了较为正规的职场教育，有着基本的素质和共识，另外，对于打工来说，因为也不是来交朋友的，大家的目标和诉求也都比较明确，在对于人的特点认知上，也会相对简单，毕竟你也不需要跟团队成员相处的像是夫妻一样。
因此，在工作中如何理解组员或者自己的特点，有很多成熟的简化方法论。比如情境领导。有很多管理相关的书是介绍这种组织方法的，大家有兴趣可以自己看，这里简单整理了相关的文章介绍下。
简单来说，情景领导模式将员工的状态分为四个状态（准备度）：第一种状态为R1，员工没能力，没信心；第二种状态为R2，员工没能力，有意愿并自信；第三种状态为R3，员工有能力，没信心；第四种状态为R4，员工有能力，有意愿并自信。
我们需要根据实际的情况来判断员工处于哪个阶段。比如，
- 一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了赚点钱维持生活。且因为是新人，缺乏熟练的工作技能，从心理上也缺乏做好工作的兴趣与动机，他就处在R1的状态上。（这种人在互联网公司来说，相对较少，大部分还是R2这种）
- 如果是一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不太成熟，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在R2的状态上。
- 一个升职无望的职场老油条，由于工作多年的经验，工作技能非常的好，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在R3的状态上。
- 而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在R4的状态上。
对于这四种不同状态的员工，管理的方式显然是不一样的，我们需要做到管理的方式和员工状态是吻合的，所以，进行员工状态（准备度）的判断，是这情境管理的关键。这里需要注意的是，对于状态的判断，必须要依据实际的行为，不能是靠感觉出来的，一定是组员的行为体现出来的。
那么对于管理者来说，管理的方式应该如何调整呢？我们在日常生活中，可以明显的感受到几种不同的管理方式，有的leader喜欢直接告诉组员干什么，甚至是怎么干。有的会更关注组员的反馈，一起决策，有的就是直接放手不管，让组员自己搞定一些事情。这些不同的管理方式，本质上可以从
- 工作行为，就是对于工作执行的指导性的高低
- 关系行为，就是指管理者和员工之间的关系状态，比如是倾听员工，让员工参与决策等。
按照工作行为和关系行为的拆分，对于管理者的模型如下图所示：
通过行为和关系的高低组合，可以把管理方式简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。
这四种不同的管理方式，在对于不同状态（准备度）的员工上，可以匹配上。
由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，管理者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做，也就是S1的管理方式。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使员工产生误解，认为[领导者]容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为管理者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。
对于有意愿，但是能力有欠缺的R2状态的员工，更多是S2的管理方式，由于能力的不足，所以要进行较多的工作指导。而且该状态的同学往往自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，因此管理者需要通过向员工解释决策的原因，让员工感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。
处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心，或承诺度低。他们不需要大量的有关提升能力的指导和具体指示，但需要管理者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作行为与高关系行为（S3的管理方式），管理者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式管理风格”。
达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的员工，管理者基本上可以放手、充分授权。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能，他们不需要指导或指令，不需要频繁的监督，他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。管理者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种管理风格是低工作行为与低关系行为（S4的管理方式）。由于管理者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式管理风格”。
总的来说，更重要的是通过观察组员的行为，对组员所处的状态有一个比较细致的了解，进而使用不同的管理方式，大家可以用这个方式，对自己的团队进行一个划分，自己琢磨下平时的管理风格是啥样的，有没有需要改进的地方。如果目前你还没有管理的责任，也不放对照员工的状态划分，判断一下自己处于什么状态，也可以看下你的老板对你管理方式是不是能对应上，进而判断自己的进步目标是怎么样的。
公司和员工/我们如何匹配？
每一个公司，因为业务的不同和老板的个人风格不同，一般都会衍生出不同的组织特点，员工和公司的匹配中，本质上，很难像拼图一样，正好某个员工和某一个岗位匹配上。即便有，随着组织和公司的发展，也会面临常态化的调整，也会变的不那么匹配，那么在这种情况下，特别是如今互联网行业的剧烈变化，有来自业务要求的变化，有来自组织自身成长的调整。如何保证员工或者我们自己和公司的匹配？
匹配的核心点是「杂交」，大家应该知道一种生物叫骡子，这是在过去中国大地的乡村小路的运输主力，骡子是来自马和驴的杂交产物，马的优点是爆发力好，速度快，身材高大，但是耐力比较差，好争斗；相对于马来说，驴的个头比较小，躯干较短、四肢瘦弱，但是驴也有其不可代替的一面，它蹄小且坚实，体质健壮，耐粗放，抵抗能力很强，不易生病，并且刻苦耐劳，不过驴的缺点是性格暴躁，速度较慢。但是经过杂交后的骡子，它集合了马和驴的优势，在一些交通不是很便利的偏远农村，正是骡子大显身手的地方，它吃苦耐劳，默默无闻，马骡力气大能驼重物，驴骡擅长奔跑可做轻装快速运输，这都是马和驴不能相比较的。
因此，要在吸收公司做事优点的基础上，适当调整自己的做事风格，适应公司/组织的需求。举一个例子，「策略产品」的岗位，这个岗位在5年前几乎是没有的，所有的公司都没有这个岗位，但是最近几年，很多公司因为有了策略相关的事情，比如，推荐策略，或者定价/调度策略等。所以这几年多出了很多的策略产品，不过不同公司对于策略产品的要求完全不一样，每个公司都是按照自己的业务需要，定义出一套策略产品的要求。这就是典型的杂交的产物。
作为一个管理者，如何快速的让团队成员和公司匹配好，有一个实用的方式就是「加压」，像一个高压锅一样，把一群人放进一个高压的环境里，一般都是一些有明确交付目标的专项里，通过加压的方式，迫使员工更快速的跟组织/公司融合匹配到一起。
打工/管理的唯一目标就是管理好老板
在工作中，你会面对上级，下级和平级，但是在这三个对象里，下级是你可以改变的，遇到配合度差的下级，你是可以直接换掉的。平级的话，也是你可以搞定的。搞定平级的方法很简单，就是「卷」起来，让你的老板知道什么是「好」？然后你做到那个好的标准，你就可以搞定你的平级。
唯一你改变不了的是你的老板，因此，你需要做的就是管理好老板，你得去提高老板自己的认知和老板对你的认知，这样你才能在老板下打好工，保证步调一致，合作愉快。但是给老板提意见，提高老板的认知可不是简单的事情。我们经常听到很多人说老板「傻」，有的直接跟老板爆发冲突，或者自己一怒一下离职了事。这些就是典型的没有用合理的方式去给老板提意见，且提高老板的认知。给老板提意见的首要事情，你需要自己打造一个人设，在老板心中的人设，那就是你是一个通透的人，你提的意见的判断标准一定是固定的，不会出现前后矛盾的情况，这样让老板对你产生足够的信任。不过即便是有了足够的信任，这种意见也得是在关键的时候提，那些不重要的细节，当然是老板说了算。
最后的话
以上是我总结的「大牛」的分享，让我感受最深的主要是两点：
- 在团队中你需要从boss和leader的状态的不停切换，时而埋头苦干，时而抬头看天，要根据组织/老板的需求，及时调整自己的身位，切忌习惯一种，然后鄙视另外一种。
- 关于搞定同级「卷」的描述，让老板知道什么是好的。这个不仅适用于在同级的竞争，其实所有的竞争都是这样的，产品的竞争就是让用户知道什么是好的体验。国家的竞争，本质也是在让大家知道什么才是好的发展模式。
最后，这个分享中的观点不一定对，但是可以为大家提供一个思考的角度。希望大家都能有一个顺利的职场经历。