在挑选下属的时候，有的人在乎下属的学历、性格、星座，这都是绕远的方法，最简单的就是看这个人在团队里承担的功能。我给你一个“下属功能四分法”，无论你是组建新团队，还是接收老队伍都用得上。
一个人能在这四类里找到位置就值得留下，如果四类功能他都不能胜任，趁早让他走人。这四类就是：耳目喉舌、业务骨干、润滑剂和稳压剂。
第一类，耳目喉舌。
消息灵通、看人很准的一类下属。耳目会收集信息向你反馈，喉舌能引导团队其他人的想法。无论你以前是不是一个情报达人，当了领导之后，你都会和下属之间有一堵信息墙，这个时候你就需要耳目喉舌。
同事们都不喜欢打小报告的人，但作为领导，你不能推开耳目喉舌，不然就无法掌握完整的信息。而且有些小报告很重要，可能关系到了职场安全，比如员工赌博、吸毒和欠债的情况。
我们通常认为耳目喉舌需要是“自来熟”或者“老油条”，其实恰好相反，忠诚而正直的人更能胜任这个岗位。
当然，耳目喉舌一定也有自己的小算盘，为了避免被误导，最好的办法就是有两个甚至两个以上独立的信息来源。 一手提拔的下属或者亲手带出来的“徒弟”，最适合做耳目喉舌。
第二类，业务骨干。
业务骨干是团队里的业绩输出，也很可能是领导最头疼的家伙，因为他们看上去冷淡、没有忠诚度。这种员工对效忠兴趣不高，他们更期待自己可以发光发热。给业务骨干开薪水发奖金还不够，为了团队进步，你还要向他们表达足够的尊重和信任。
业务骨干大多数没有深厚的根基，即使被一两个领导赏识重用，也始终是因为自己的业务能力。所以不用苛求他们和自己亲近，他们忠于工作就是效力于你。
有些业务骨干有恃才傲物或者难合作等问题，这个不要苛求，业务骨干“情商低”对领导来说未必是坏事，这种缺陷会让他们无法取代你。
通常业务骨干最不满的情况会是什么呢？是他一个人承担了部门的全部业务，但功劳却是团队一起分。这种情况，最佳办法就是给他找一个有实力的搭档或者竞争者。如果团队里有两三个骨干竞争，也会让你很快升迁。
第三类，润滑剂。
润滑剂遇事不走极端，业绩不一定出色，但能够避免冲突，减轻压力。润滑剂往往是团队的意见领袖、时尚达人。你可以细细观察一下，谁经常给同事们介绍餐馆，带同事组团办健身卡，那一准是润滑剂。
比如，互联网公司中，一个绝大多数是男生的程序员队伍里，一两个女生就经常会承担这样的角色。
你当领导，能有润滑剂的认可和效忠会非常可贵，他会把你是一个好领导这件事，安排进同事们的脑海里。但润滑剂和马屁精还不同，他们只会真心地去称赞别人。有的团队没有润滑剂的角色，就需要领导自己去多亲近下属，增强团队的凝聚力，处理各类摩擦。
推荐你看看黑泽明的名片《七武士》，这部电影展示了一个领导搭团队配角色的最好方案。电影中，润滑剂是一个诙谐的“砍柴派”武士，他加入之前，主角作为领导要自己给同事们打气，但一旦润滑剂加入团队，只要他认可领导，就会立刻接手一切团队建设的工作。
但润滑剂也要有业务能力，如果是能力全无的吉祥物，只会让有实力的同事感到被侮辱。
第四类，稳压剂。
如果队伍里有稳压剂，那就是遇到宝了。稳压剂的特点是，不弱的业务能力、高情商、好人缘、沉着靠谱。
稳压剂是最特殊的一种角色，他们没有太多的名利心，但对互助有兴趣，乐意给同事帮把手。和润滑剂相比，稳压剂可能根本不善言辞，和业务骨干相比，又显得有点平平无奇。但有他们，团队其他成员不再孤立无援，还会变得更自信。
“阵后坐着名将，都不如身边有个老兵。”稳压剂就是可靠的老兵，是盯摊儿的最好人选。
但是稳压剂在心眼小的领导手下很容易被嫉妒，因为他们的周全和靠谱被看作是领导力的一部分。能不能容忍稳压剂的存在，很考验领导的胸襟和能力。
配置团队的三种错误
这四种下属再加上一个领导，一个团队里会有五种力量在互动。领导管理团队，其实是团队里排列组合，搞平衡的艺术。以下几种错误，要尽力避免：
第一种错误：耳目弄权。
经常有同学给我留言说：
领导批评我，我就认了，但那些整天搬弄是非的小人也来对我指手画脚，他算老几！
作为领导不应该允许耳目喉舌凌驾在业务骨干之上，如果业务骨干被耳目喉舌排挤，有实力的他们可能很快就会跳槽。
但实际影响却不止于此，业务骨干是其他员工的风向标，也会影响其他人对团队和公司的判断，要知道你不能只靠耳目喉舌支持一个团队。
第二种错误：卖傻力气。
你自己作为领导，绝对不能像业务骨干一样只埋头干活。动物世界里，狮子是唯一群居的猫科动物，它们的团队有分工：母狮子负责打猎，公狮子负责保护领地。
作为领导，就应该是保护领地的人，只沉浸在业务上，功劳没有保住，早晚团队和成绩都会落在别人手上。你是领导了，你的对手不再是个人，而是另外的团队。你不显示出爪牙和斗志，别人就会算计你。
第三种错误是内斗频繁。
你可能会遇到这样的领导，喜欢挑起下属去争斗，美其名曰“搞平衡”。这么干不仅格局很小，还有不好的影响。下属发现你这么做，要么是离你而去，要么是有样学样，变成更可怕的野心家。
我有个朋友自己开公司，总说，“90后的年轻人不好管”，我就详细问原因。后来他终于告诉我，他用了“拉一派打一派”的策略，但在年轻人那里好像失灵了。
我告诉他，这套做法是封闭的老式单位的经验，在过去的这种单位里，离职的损失很大，所以不容易有人员流失。但是现在他自己创业，做一个小公司，内斗会让年轻人耗尽心力。这种公司风气传出去，所有人都会远离这家公司。
配置下属的行动指南
大多数人第一次接手的，都会是一个有缺陷的团队。你在接手前，这个团队必然经过一场大仗，有的人会走，有的人则无法使用，得淘汰。
首先，根据资源确定补什么人。
关于要补什么人，你要赶紧列一个清单，比如：
这里需要一个业务骨干，我的前同事某某可以合作，我要去挖他。
这里还要一个耳目喉舌，部门里的谁谁以前是我的徒弟，想办法把他调过来。
尽可能留下过去团队的稳压剂和业务骨干，他们都在，其他人就会心安。
其次，三步补人法。
调整团队分三步走：
先把润滑剂和稳压剂型的自己人调入新团队。
如果团队里有类似的角色，要和他们先谈。没有攻击性、充满服务意识的新同事能降低大家的戒备心，他们不会引发团队成员的不安。
接下来放入耳目喉舌，让自己能够知道更多，不是要他去探查谁在说坏话，而是听听怎么评价前任和你的策略的区别。
这些私下里的意见未必是冒犯，下属可能比你更了解部门的运行情况和业务细节。你可以迅速根据这些反馈调整管理方法和跟团队的相处模式，这就是“从谏如流”。
然后再驯服和增补业务骨干。
有的业务骨干会怼领导，这都是虚张声势。这部分情绪压力需要你自己消化掉，在你离了他也能把部门玩转之前，要忍耐一些。等到培养或者招募来第二位业务高手，你的管理就轻松得多了。改掉部门的积弊，给下属更好的激励，做业务的人才会真正尊重你、认可你。
第三，人是财富，不要嫌多。
成绩好了要尽可能多要一些用人的名额。不要想着人少年终奖分配能多一点，那是下属的想法，作为领导，你管的人多，能做的事就多，能辐射出去的关系也会更多。
第四，减员要润物无声。
有句老话叫“新官上任三把火”，你可以裁人，但团队刚刚组建，人心最不齐，不要上来就大砍大杀。斩敌人才能立威，不要斩自己人立威，斩自己人只能有一个理由，这人不再忠诚。
有的情况下，你有换掉大部分人的权力。不过在大多数公司，管理层也不会愿意你一上来就更换1/5以上的人手，公司也会面临补偿金压力。正确的做法是， 在平时定期盘点一下部门有没有冗员。清理不合适的下属这件事，每个月都可以做。