再不写点什么，这个“季节”就过去了，大脑的存储空间需要“清空”，以便“下一季”的内容更好的放进来。最重要的还是希望将自己经历过的事情做个沉淀和积累，通过总结和经验的分享，希望能帮助需要的人，在此同时也成长了自我，因为越分享越清晰越成长。
2017年的第一个季度重点在招聘，这件事在QZ涉及的主要有以下五个部分，现逐一道（倒）来。从阅读体验来考虑，本篇仅提及前三个部分，下篇连载续完。
需求
很多大公司，都是hr来收集需求，分析合理性，找部门PK超编问题，因为有人力成本考评指标。而QZ公司（小而美的百人左右规模）招聘需求是以CEO（兼hrd）根据年度经营目标来配置当年的人力编制总计划。
然后将总计划分配到各部门去分析合理性，如不合理则提出来探讨，讨论出的结论经过与CEO沟通确认再执行，如合理的则先行投入招聘流程中。
对于前无来者的新岗位，一定要先去做分析，切记拿到需求就照办去招聘。如果要做好这个岗位上的事，岗位人选需具备的学历，工作经验，知识和技能，以及通用能力素质分别是什么？市场有没有这样的人？可能在哪里？大环境供需对比情况？市场价格怎样？必须做到心中有数，再去对比部门提出的招聘要求是不是合理，如果不合理需提出来沟通说明和引导。
比如，招聘一般行政客服人员要985/211本科生，且有3-5年相关工作经验，显然不合适。有这样资质的不一定愿意在这个岗位上做基础事务，即使被高价一时吸引过来也难以稳定，做不长。这里指的就是＂最好的不一定是最合适的，找合适的人放在适合的位置上才是关键＂。
在需求确认后投入流程中之前还有一个关键动作，是hr要跟进的事。即与用人经理就需求岗位的工作内容及任职条件与上年比较的差异，做沟通调整和更新。
渠道
需求和岗位招聘JD全部确认之后，hr要做两件事：
首先，分析需求中的岗位人员分别可能从哪儿来？从“行业→城市→企业→岗位类型或级别”这个路径去发掘，看看你需求量最大的和最难的岗位分别有哪些渠道可以实现，这些在你的渠道库有吗？没有怎么办？
那么你培育的圈子和平日里积累的同行人脉，往往就是在这个时候发生的最大价值。所以应了古人那句话：“积德行善，时辰一到自会回报”---真诚待人，从环境中的需求出发，培养自己被“利用”的价值，并要舍得“被利用”，要能有助人为乐的心境（虽然这是hr群体的共性，但还是似个体特点而论，也不是所有hr都有帮助别人成事，也会给自己带来成就感的特性），即我们常说的注重情感账户的存款，当需要的时候才有“钱”可取。
通过不断积累也是收获了一些不错的大小猎头渠道，在此举3个栗子:
RPO方式即小猎头模式，按到职人头计酬，虽然增加了支出成本，但推送质量相对网络渠道投过来的质量好，并且外包了两个低价值重复劳动的流程环节：简历初筛和意向沟通环，特别适合中高级研发工程师和测试工程师岗位。
技术培训机构类，同样按到职人头计酬，QZ公司的售后工程师岗位每年需集中入职做岗前培训，这种渠道更直接快捷，能给你提供有针对资质的人选，省去网络渠道的海筛。
常规大猎头模式，按年收入的20-30%计酬，高难度高要求的人精类岗位（比如带资源的大客户销售经理）需求可以用该方式。需要有心理准备的是，用了也不一定招成功，但不用就更没有可能，至少能了解到与这个岗位相关的行业、企业、岗位在社会上供需的大致现象与分布概况。
待上述渠道种类调整或新增完毕后，hr要做的第二件事则要对全部渠道更新发布新的招聘JD，并做到每日刷新发布，确保排名曝光率来保障主动投递人选的来源，同时要和大小猎头渠道做好日常人选推送事项的对接沟通，每周查阅分析猎头的推送周报。对了，还一个重要的动作既是培训和指导新经理对网络渠道的使用技巧。
关于渠道，用人经理要做的事，熟练掌握使用技巧，使用问题随时咨询hr及时解决，比如总搜不到人怎么回事？若大的“网”，你要的一般工程师，又不是顶尖的火星人，怎么可能一个都没有？那其实是操作技巧上可能存在的问题，可尝试先设一到两个条件（比如行业，职能）放大搜索范围后，量出来了再一步一步设置条件来聚焦。
流程
这是一个综合的复杂体，环环相扣，每个环节上的人做什么事？怎么做？目的是什么？
hr需要建立一个《招聘面试流程操作指南》和配套的表单，给到用人经理和新来的hr同事作为工作规范指南来学习使用，并通过及时迭代版本来保持内容的最新状态。
我们来看看这个流程各司其职的简况。
在QZ公司，和其他传统公司做法不一样的地方，从招聘这件事已体现出差异。他的招聘主要责任人是用人经理而非hr，QZ的用人经理还有另外两件事，即培养和解聘。
一句话总结一下：在QZ，用人经理除了负责业务之外，还有另外一项重要的责任，是人力资源管理，在QZ当前状态下包含三件事：开人、招人、培养人。
那么，在QZ这个组织中，hr的责任是什么？亦为三件事：你知道的够不够多？你够不够专业？你有没有教会他们（用人经理）。所以hr的能力提升和工作效果的体现就需要围绕这三点去不断修炼和积累。
现从上述流程来简述这个综合的复杂体是如何运作的。
第一阶段：面试前的三件事
第一阶段主要功能是避免不合适的人选走到“第二阶段”去造成严重浪费。
1，由用人经理从各渠道（外购的招聘管理系统以支持渠道的管理使用）做“简历筛选”，从主动投递进来的简历和网络渠道海库，在这两处主动搜索符合基本条件的简历，加为“我的候选人”之后，hr就会看到初筛通过的人选。
2，hr做初步“意向沟通”，主要作用在于判断二个方面，一是人选是否有意选择新机会；二是该人选对选择公司的倾向性做初步了解并与本公司情况做初步匹配（包含薪酬期望），即2次筛选，筛出符合进入“电话技术面试”条件的人选。
3，对于有意向选择新机会，且符合本公司岗位需求基本条件的，即2次筛选通过的人选，由用人经理进行“电话技术初面”，目的在于筛出符合进入第二阶段的人选，避免简历上无法从视觉层面识别的技术“水份”，导致现场面试过程中带来不必要成本浪费。
第二阶段： 面试中的“两关一面谈”
本阶段是需要支出实际费用（测评费）和人力成本的环节。而面谈，也是时间最长、人力最贵的一个环节，所以对上述通过“电话技术初面”的人选，在正式进入用人经理正式面谈之前，还有两关（售后岗位是三关，技术知识笔试和技能实操是两次）需通过。
第1关是认知测评，这一轮目的是劣汰并筛出“聪明人”，因为聪明的人学什么都比较快（QZ公司目前处于快速发展期，时间是最大的敌人，要从源头把控“招对人”）。
第2关是技能实操，比如研发岗是上机实操、售前岗是现场写文档和演讲5分钟等，目的是对岗位必备技能的考察。
面谈，对上述2关都通过的人，才有资格进入最终面试（如有特殊情况用人经理把握不准的，则新增部门大Leader来一轮终极面），这个环节会用到结构化面试的形式和行为、情境、压力等面谈方法（详见下篇）。
最后阶段：面试后的两类事
首先，录用确认及offer
能进入这个阶段的人选可谓“过五关暂六将”最终胜出，这个环节可能出现两种结果：一种是选择QZ，另一种是选择其他公司。
对于最终通过的人选，用人经理与部门大Leader做现场或电话沟通，就面试过程存在的疑点和录用可能存在的风险做沟通判断及最终的录用决策。对于通过录用决策的人选，再hr出面做录用确认的沟通。
一般这个动作是在面谈后的第2天进行，而人选回去后也是经历了一个思考过程的，以往大部分结果还是选择QZ。选择其他公司基本属于在面试环节对公司发展前景和岗位现状了解不够透彻，后续经过再次沟通说明并引导对方理解清晰后，一般还是会选择QZ，待双方均确认后，即可发出正式的offer。
关注，在offer后和到岗前。这个期间hr仍需与准员工保持一定频次的关怀和沟通（非常重要），及时了解对方离职期间有没有遇到什么困难，是否需要咨询和帮助，报到时间是否有异动等等，如有异动需及时反馈给用人部门。
这一步的功能在于能尽量避免“煮熟的鸭子，飞了...” 导致竹篮打水一场空的结局，尤其是经过这么多环节筛选通过的人选，这不是大家想看到的结果吧，所以，这个期间hr的关注和跟进非常必要。
如果offer后人选最终还是选择了其他公司，那也不用遗憾，QZ公司向来提倡遵从内心的安排，毕竟这个节点离开总比入职后离开更合适。
进入试用期
对于按约定到岗的新人，从入职当天起，双方进入彼此的试用期（此期间，公司考察员工的同时，员工其实也在考察公司）。为期3个月的学习和工作，以及和新伙伴的磨合，并进行阶段评估反馈和导师辅导。目的，是帮助新人发现好的地方给予肯定和支持，发现不足以辅导帮助改进。
入职当天的重点
除了常规入职手续外，用人经理需做入职沟通并说清三件事:
第1，岗位工作内容的说明。第2，试用期各阶段学习工作及能力提升的评估要求，并重点强调第一阶段（入职2周时）的要求。第3，是转正的能力要求和工作效果要求。面谈完毕再通过邮件发给员工确认，即作为考察评估辅导的参考要件。
三个评估阶段要做的事情
一阶段指入职2周时，对于快速学习和抗压能力做观察和评估。
二阶段是入职1个月时，已通过第一阶段考察评估的人员，在这个阶段主要是对于岗位关键技能的学习和持续实践，实施评估则从工作相关者的反馈来参考，从工作效果来考察其学习结果。
三阶段是入职2.5个月时，员工本人发起转正申请，用人经理组织导师和工作相关者进行评价和反馈，对于做的好的地方给予肯定和支持，对仍然存在的不足之处做当面沟通和辅导，并列出改进办法。最后将面谈内容通过邮件作双方确认。
转正评估结果的两类用途
第一类，不通过，两种处理方式: 1) 延长试用期，但最长不要超过6个月。2）劝退，并补发三天工资，前提是处理时间必须在试用期限以内，如果在超出试用期限外的日子处理此事，则补偿成本是一个月代通知金加半个月工资。
第二类，通过，即正常转正调薪，全部评估资料归档，在后续作为正式员工的季度或年度评估时对之前反馈的情况，进行调用比较参考。
以上，关于“招聘这件事” 首先从需求入手，到招聘渠道的选择配置，再到招聘录用流程的三个阶段是什么，怎么做和目的（包含试用期管理过程）等，对我在QZ这家公司经历的招聘录用过程做一个总结和简单的分享。
另有招聘中用到的“工具”和过程中的“人”是怎么回事？
待下篇续完。
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