中午在美食广场排队等候吃饭，整条队伍井然有序，大家都规规矩矩的按照次序叫餐，朋友笑称，嗯，不愧是上海，大城市的素质就是高。下午在客户公司做完访谈工作，准备坐公交回酒店，公交站台上三三两两的乘客，在公交车车门打开之际，一拥而上，拼命的往里挤，看到此现象，我笑问同事，挤公交车的情况，你也认为是高素质吗？同事笑而不语。
为什么在餐厅排队大家都会有次序呢？为什么在大上海也可以看到一拥而上的现象，在三四线城市也能看到井然有序的现象。公交车上乘排队拥挤不一定都是乘客素质不高，也可能是公交站台设计没有做到位。我们发现凡是公交车站台有栅栏的，待乘的乘客都是按照次序排队，然而没有栅栏的公交车站台，乘客都是往前涌。栅栏的作用在于拦住乘客的脚步，让乘客按照我们的设计来排队。这样的设计也就不用要求那么多的志愿者来维护公交车站的次序问题（北京特有的现象，中心区域主要干线的公交车站台都会有义务志愿者进行管理，塑造文明形象）。看来改变陋习，可以从排队开始。不论是生活中，还是工作中，我们都要学会建立规则，学会用流程来管理。管理者坚守规则，被管理者大多会遵守。改变流程还能提高效率。
本次阅读的书籍为张国祥老师的《用流程解放管理者-1》
拆书片段一
R：一个人要想成功，就要尽量减少个人的被动等待。当你在等待时，不会利用零碎的等待时间，不能见缝插针看看书、上上网，和客户电话交流，或者是随手写下你的感悟、梳理你的日程安排，而是一味在等待时报怨，甚至因等待和他人发生口角，那么你的生活注定是灰暗而苦涩的。正确处理“ 等待”， 对企业， 对个人都至关重要。消除了“ 等待”的企业就是高效率的企业； 充分利用了 “ 等待” 时间的个人，一定会有幸福的人生。
I：流程对于个人的管理是有用的，我们学习的时间管理的技巧，其中也有流程管理。不断的设计新的流程，改善流程，再造流程，让个人通过使用流程充分利用时间达到提升工作效率的目的。
A1:流程对个人管理的作用，以前每天的工作都是来什么任务做什么任务，没有计划性，遇到其他紧急事务还容易被插队排先。工作上面总觉得自己的时间不够，也不会去分析自己的工作流程是否能提升工作效率。如：上下班高峰期的流程再造，对于个人当日的工作流程的安排，以前的流程都是早上08:00出发去上班，晚上18:00下班，与上班工作流一起疯狂挤地铁，挤公交，有时候因为人多，可能需要几趟之后才能挤上车厢，原定来回的车程时间被拉长。目前通过流程改善，跟早起床，早点上班，晚一点下班，有效的避开高峰期，这样也可以缩短来回程时间。
A2：个人流程的改善需要结合实际情况，不能统一论之。按照实际的工作流程，一一记录，然后做好工作分析，确认轻重缓急，建立重要工作时间（勿打扰），次要工作时间（可听取汇报），用餐时间（处理杂事，人际沟通）。
拆书片段二
R：一个主管的工作职责是帮助部门各下属做好工作，通过各下属工作目标的达成实现部门工作目标。因此，月初你得做好全月计划，月中你得跟踪计划执行情况，月末你得总结计划完成情况。在跟踪计划完成的过程中，你要不断发现问题、解决问题、总结经验、吸取教训，按照“事不过三”的原则，对下属重复出现的错误寻找根本性的解决办法，并努力使之形成制度规范，防范类似错误再次出现。
作为一个部门主管，不仅要主动建立本部门的工作标准，而且还要制订与全局相关的规章制度，既要让管辖员工规范做事，也要与横向联络单位沟通顺畅。各部门主管都要有全局意识、全局观念，自己既是其他单位的服务部门，同时也可能享受其他单位的服务。部门与部门之间的沟通联络也需要探索总结、建立规范，每一个主管都有责任不让本部门成为工作沟通的障碍。
I：流程对于个人来说是时间管理，提升工作效率，对于团队领导来说就是建标准，定制度，做规范，提升团队效率。团队领导不是靠自己一个人来完成目标，需要的是分解目标到每个人，给每个人建立目标完成路径，对完成路径上可能出现的问题进行预处理。
A1: 本部门管辖有动漫制作部，动画师与课程开发人员之间沟通不畅，课程开发人员编制的脚本因客户需求一而再再而三的修订，动画师只能按照客户的需求不断的推倒重建。在经历几次痛苦的磨合之后，作为部门主管给动漫开发业务制定一套开发流程，确定一系列的标准，多少工作日完成脚本，要求多少工作日与客户沟通审阅修订完成最终稿，动漫制作多少工作日完成样片等流程。每一个步骤保证大家完成的进度，确保脚本最终稿确认之后不在修订内容，避免动漫师不断修订样片中的内容部分，而不是动画制作部分。
A2：在团队管理应用中，只要发现工作流程不畅，团队成员之间摩擦比较多的现象出现，管理者就需要思考，团队的工作流程是否出现了问题。如发现问题，则及时的去调整，梳理流程中存在的不畅，保证团队高效的运作。
书籍知识点要素摘录
科层组织的弊端集中表现在五个方面：
1、分工过细，最后形成金字塔，进而导致彼得原理产生；
2、无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）；
3、组织机构臃肿， 助长官僚作风；
4、员工技能单一，适应性差；
5、资源闲置和重复劳动， 症结是内部信息纵向和横向沟通不够。
实施流程管理，可以带来以下显著的改变
1、职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不重叠、业务不重复）；
2、职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理）；
3、职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）；
4、部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合和优化）。
流程再造八条原则
1、要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。
2、要让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。
3、要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
4、要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统， 在获得规模和合作益处的同时， 保持灵活性和优良的服务。
5、要将平行的活动连接起来， 而不是合并它们的结果。将平行职能连接起来并在活动进行中， 而不是在完成之后对其进行协调。
6、要将开展工作的地方设定为决策点并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策， 把控制系统嵌入流程之中。
7、要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。
8、领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见
顾客价值导向原则、员工关系平等原则、责任共担原则、工具规范原则
流程的要素
一种是从流程管理软件角度来定义“流程要素”，比较典型的说法就是“流程六要素”，包括“输入、活动、活动关系、输出、价值、顾客”；另一种是人工描述流程的表述，比较典型的说法是“ 流程四要素”， 包括“活动、 活动的实现方式、活动的逻辑关系和活动的承担者”。
“流程三要素”，即“ 谁做”（流程活动的承担者）、“做什么”（活动）、 “怎么做”或“ 做好的标准”（包含了“活动的逻辑关系”和“活动的实现形式”两方面）
制度规定组织成员可以做什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为会带来什么样的后果。 流程则是做事的先后次序。流程管理就是从先后次序和责任岗位两个方面来准确界定本组织应该做的事。
企业的流程管理实施过程中的注意事项
1、从观念更新开始、上下同欲
2、全员参与、职责明确
3、顶住三股势力“权利意识、懒惰心理、形式主义”
企业流程的四级分类法具体内容如下
一级流程： 企业组织架构；
二级流程： 企业组织架构下的岗位设置；
三级流程： 企业组织运行的基本事务工作；
四级流程： 构成各基本事务工作的具体活动
健全组织架构是流程管理的起点，设置岗位是流程运行的接点和节点，三级流程是流程结构设计的重点，四级流程是对具体活动的描述。企业的目标体系决定三级流程的结构和数量；不同类型的企业流程结构和数量各不相同。
流程分析从战略开始，从企业目标开始，到企业组织架构梳理，到岗位优化，到流程结构分析，再到流程活动分析，最后进行流程优化和管理
看流程或活动是否增值要综合考虑其是否体现了企业正确的战略、 是否有正面的社会效益和良好的顾客反映，并交替使用即时判断与延时判断、系统思考，就不难得出切合实际的判断。
流程不是从部门出发，而是以顾客价值为导向、以企业价值增值为目标，以打通部门墙提高办事效率为手段、为各岗位充分尽责及时应对市场变化为基点， 从而全面提高企业整体竞争力的管理技术
用流程思考，让流程说话，激发全体员工的积极性和创造性，最好选择流程再造。僵化的管理方式不打破、层层传递的等级制度不打破，企业不会有活力，更不会有创新。没有创新，何来转型？没有活力，如何升级？再造，还是优化？请问你的战略！
评估指标
（1）流程意识普及程度；（2）流程图覆盖范围；（3）流程责任界定清晰度；
（4）流程责任考核覆盖面；（5）违背流程事件发生量；（6）违背流程事件查处率；
（7）工作一次完成准确率提高多少；
评估指标的1-7项， 是流程管理企业所独有的。
（8）产品一次交检合格率提升多少；（9）采购到货准确率提高多少；
（10）资金周转提高率；（11）人均产值增加量；（12）人均利润增加量；
（13）人均等待时间减少量；（14）安全事故降低比率；（15）顾客投诉减少比率；
（16）成本降低率；（17）其他本企业认为重要的指标
而 8-17项则是所有企业正常经营必须统计的。