PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第四章 项目整合管理》

系列文章目录

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第一章 引论》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第二章 项目运行环境》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第三章 项目经理的角色》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第四章 项目整合管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第五章 项目范围管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第六章 项目进度管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第七章 项目成本管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第八章 项目质量管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第九章 项目资源管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第十章 项目沟通管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第十一章 项目风险管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第十二章 项目采购管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第十三章 项目相关方管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《考试、成绩、PDU》

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项目整合管理

• 项目整合管理包括识别、定义、组合、统一与协调各项目管理过程组的过程及项目管理活动，他包括在各个相互冲突的目标和方案之间进行权衡和选择；

• 制定项目章程，正式批准项目并正式授权项目经理的过程；
• 制定项目管理计划，将第一、编制、整合与协调所有自己花所需行动进行记录的过程；
• 指导与管理项目执行，为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作。
• 管理项目知识，使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习；
• 监控项目工作，为实现项目管理计划中确定的绩效目标，跟踪、审查和调整项目进展；
• 实施整体变更控制工作，审查所有的变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更；
• 结束项目或阶段，完成项目或阶段的相关过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段；

项目整合管理包括进项以下选择：

• 资源额分配；
• 平衡竞争性需求；
• 研究各种备选方案；
• 为实现项目目标而进行剪裁过程；
• 管理各个项目管理知识之间的依赖关系；

敏捷场景下的整合管理：

项目整合管理是指：

• 确保产品、服务或可交付成果的交付日期，项目生命周期以及效益管理计划这些方面保持一致；
• 编制项目管理计划以实现项目目标；
• 确保创造合适的知识并运用到项目中，并从项目中获取必要的知识；
• 管理项目管理计划中的活动绩效和变更；
• 做出针对影响项目的关键变更的综合决策；
• 测量和监督项目进展，并采取适当的措施以实现项目目标；
• 收集关于已达成结果的数据，分析数据以获取信息，并与相关方分享信息；
• 完成全部项目工作，正式关闭各个阶段、合同以及整个项目；
• 管理可能需要的阶段过渡；

整合管理的发展趋势

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一、制定项目章程

• 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程；

1.1 商业论证

从商业角度为是否投资项目的决策提供信息依据，通常包括商业需求和成本效益分析；

• 商业需求：

• 市场需求；
• 客户要求；
• 组织需求；
• 技术进步；
• 法律要求；
• 生态影响；
• 社会需求；

• 成本效益分析；
• 效益测定方法，比较方法，包括比较法、计分模型收益分布或经济模型；
• 约束优化法：数学模型，包括线性、非线性、动态、整数和多目标规划；

1.2 协议

1.3 工具技术

1.3.1 专家判断

• 专家判断，是指具有某领域专门知识或经验的个人和组织提供的展业指导服务；

1.3.2 头脑风暴

• 头脑风暴用于在短时间内获取大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导；头脑风暴由两部分组成：创意产生和创意分析；

1.3.3 焦点小组

• 焦点小组是指召集相关方和主题专家讨论项目风险、成果标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流；

1.3.4 访谈

• 访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层及需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息；

1.3.5 冲突管理

• 冲突管理，有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。

1.3.6 引导

• 引导，是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力；

1.3.7 会议

• 会议管理，包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备喝发送后续的会议纪要和行动计划；

1.4 项目章程 ※

• 由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或可交付成果的高层级信息；
• 主要有：

• 项目目的；
• 可测量的项目目标和相关的成功标准；
• 高层级需求；
• 高层级项目描述、定义以及主要可交付成果；
• 整体项目风险；
• 总体里程碑进度计划；
• 预先批准的财务资源；
• 关键相关方；
• 项目审批要求（如：用什么来评价成功，由谁来对项目成功下结论、由谁来签署项目结束）
• 项目退出标准（如：在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
• 委派的项目经理及其职责和职权；
• 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权；

1.5 假设日志

• 通常在项目启动之前商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应该纳入章程，较低层次的活动任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成；假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素；

二 、制定项目管理计划

• 项目管理计划确定了项目执行、监控和收尾的方式和方法。制定项目管理计划过程包括将确定、协调与综合所有部分计划所需要的活动形成文件。
  制定项目管理计划的目的：
• 指导项目实施；
• 将选定方案的项目计划编制的决策编制成文档；
• 便于项目相关方之间的沟通；
• 对有关内容、范围和时间安排的关键性管理审查给出定义；
• 为测量项目整体绩效和项目控制提供项目整体基准计划；

2.1 项目管理计划

• 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协作所有自己花所必须的行动进行记录的过程。项目管理计划包括12个子计划和四个基准；

• 范围管理计划；
• 需求管理计划；
• 进度管理计划；
• 成本管理计划；
• 质量管理计划；
• 资源管理计划；
• 沟通管理计划；
• 风险管理计划；
• 采购管理计划；
• 相关方管理计划；
• 变更管理计划；
• 配置管理计划；
• 范围基准；
• 成本基准
• 进度基准；
• 绩效测量基准；
• 项目生命周期；
• 开发方法；
• 管理审查；

2.2 项目文件

• 项目文件是指在项目进行过程中的各种管理文件，她们不是项目管理计划的一部分，但他们有助于项目经理管理项目；

2.3 关系

2.4 启动会议和开工会议 ※

三 、指导和管理项目执行

• 指导和历项目执行时为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程；

3.1 变更请求 ※

• 变更请求事关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议、如果在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改；
• 其他变更请求包括必要的预防或纠正措施，用来防止以后的不利后果。
• 任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理；
• 变更请求提出可以有一下几种情况：

• 纠正措施，为使项目工作绩效与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动；
• 预防措施，为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，为进行的有目的的活动；
• 缺陷补救，为修正不一致产品或产品组件的有目的的活动；
• 更新，对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容；

3.2 工作绩效数据 ※

3.2.1 工作绩效数据

• 为完成项目工作而进行的项目活动工作状态的原始观察结果和测量值，收集项目活动数据是项目进展过程中一项常规工作；

• 进度进展情况；
• 可交付成果的状态（已完成和尚未完成的）；
• 已发生的成本；
• 计划活动及估算（已完成和未完成的）；
• 质量标准满足程度；

3.2.2 工作绩效信息（团队看的）

3.2.3 工作绩效报告（外部看的）

3.2.4 三者关系

3.2.5 上述信息分析工具技术

3.3 问题日志 ※

在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突、项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括：

• 问题类型；
• 问题提出者和提出时间；
• 问题描述；
• 问题优先级；
• 有谁负责解决问题；
• 问题状态；
• 最终解决情况；

问题日志是帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保他们得到调查和解决；

四 、管理项目知识

• 管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程；
• 本过程的主要作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创在的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段；

4.1 经验教训登记册

经验教训登记册的内容可以包括：

• 情况的额类别和描述；
• 与情况相关的影响、建议和行动方案；
• 遇到的挑战、问题；
• 意识到的风险和机会；

在项目或阶段结束时，吧相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分；

五、监控项目工作

• 监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程；
• 主要作用：让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题二采区的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目的状态；

监控项目工作的具体内容：

• 以项目管理计划作为依据，比较项目的实际表现；
• 根据工作绩效信息和绩效报告，普安段是否出现了需要采取纠正或预防的迹象，并在必要时采取行动的建议；
• 建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并根据上述的依据信息，进而得到对未来绩效的预测，来更新当前的费用和进度，并重新发布；
• 以否决的变更请求为依据，保证只实施批准的变更，并在实施过程中进行监视，同事可能提出新的请求的变更；
• 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划；

监控项目工作过程关注：

• 把项目的实际绩效有项目管理计划进行比较；
• 定期评估项目绩效，决定是否采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；
• 检查单个项目风险的状态；
• 在整个项目期间。维护一个准确切及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；
• 为状态报告、进展测量和预测提供信息；
• 做出预测，已更新当前的成本与进度信息；
• 监督依批准变更的实施情况；
• 如果项目是项目集的一部分，还应向项目管理层报告项目进展和状态；
• 确保项目与商业需求一致；

六、实施整体变更控制

• 实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
  

6.1 变更管理计划

• 变更管理计划是描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求；

6.2 配置管理计划

• 配置管理计划是描述如何记录和更新项目的特定信息，以及记录和更新那些信息，以确保产品、服务或成果的一致性或有效性。配置管理系统的目的在于保持项目产品的正确和完备；
• 配置管理系统是项目管理系统的子系统，用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法；
  配置管理系统的作用：

• 识别产品或组成部分的功能与实体特征；
• 控制上述特征的变更；
• 记录、报告每一变更及实施情况；
• 核实产品或组成部分与需求相一致；

6.3 变更控制工具

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更;

• 配置识别，选择与识别配置项，从而为定义与核实产品配置、标示产品和文件、管理变更、明确责任提供基础；
• 配置状态记录，为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息；
• 配置核实与审计，保证项目配置项组合的正确性，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现；

6.4 变更控制委员会

6.5 整体变更流程图 ※

6.6 实施整体变更常见原因

七、结束项目或阶段 ※

• 结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程，在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保多有项目工作都已完成；

7.1 收尾流程

本过程涵盖进行项目或阶段行政收尾所需要的全部活动。

• 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动：

• 确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已经得到解决；
• 确认可交付成果已交付客户并已或得客户的正式验收；
• 确保所有成本都已入项目成本帐；
• 关闭项目账户；
• 重新分配人员；
• 处理多余的项目资料；
• 重新分配项目设施、设备和其他资源；
• 根据组织政策编制详尽的最终项目报告；

• 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动。如：

• 确认卖方的工作已经通过正式验收；
• 最终处置未决索赔；
• 更新记录以反映最后的结果；
• 存档相关信息供未来使用；

• 为完成下列工作所必须开展的活动；

• 收集项目或阶段记录；
• 审计项目成败；
• 管理知识分享和传递；
• 总结经验教训；
• 存档项目信息以供组织未来适用；

• 为向下一阶段，或者向生产或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动；
• 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将他们发送给相应的组织部门；
• 测量相关方的满意度；
• 如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。

7.2 最终报告

用最终报告总结项目绩效：

• 项目或阶段的概述；
• 范围目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；
• 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本、以及产生任何偏差的原因
• 最终产品、服务或成果的确认信息的总结；

7.3 合同收尾和行政收尾

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