读书笔记：王慧文产品课

精益创业讲的就是如何让验证成败的速度快成本低。如果你能做到迭代周期比别人短，你就获得了巨大的竞争优势。

规模效应

规模效应曲线

A型（指数）：社交网络；
B型（线形）：淘宝；
C型（对数）：外卖，100个骑手和1000个骑手送餐速度并不见得快很多；

1. 规模效应基本上是商业世界里的万有引力，今天的规模效应是，销售/用户量/客户量足够大之后（与规模小的竞争对手比）所产生的：

• 用户体验优势；
• 成本优势；

2. 管理是反规模效应，业务的规模效应抵消了管理的反规模效应。所以要把有规模效应的留在品牌，把没有规模效应的放给加盟商。

马太效应

1. 我们在很多领域里没法做判断，导致我们只能跟随看起来正确的人的判断，那么这些看起来正确的人会利用别人的跟随而进一步获益，这是马太效应的成因。如京东，第一是他销售额快速增长，第二个是网上非常多人骂京东，有人骂还快速增长，说明需求旺盛，边骂边用。这个时候最重要的是驱动你的业务进入马太循环，而不是解决这些问题。几乎所有的领域，大部分决策者都没有有效的信息、知识结构和判断方法出独立判断，所以大家只能依赖马太效应。

2. 一旦形成了马太效应，社会资源会迅速聚集，很多问题也就迎刃而解了。

战略

1. 战略是不同时空里投入产出比最高的要素。
2. 烧钱多少取决于你对市场将来值多少钱（行业体量）的判断，如果你尽早把该烧的钱烧了，你就获得了别人获得不了的竞争力。
3. 市场体量：

• 根据现有的行业体量和增速进行拟合；
• 回到人类最根本的需求；
• 类比，外卖需求参考日本的便利店，或者用大学生数量来测算整个市场规模；

4. 市场集中度：

• 市场集中度一般用CR，例如CR3表示行业里最大的 3 家的市占率，比如中国电信行业的CR3就是100%。

5. 产业链：

• 链主：链主是这个行业里拿到最多利润生存最好的角色。链主处于主导地位。
• 最受追捧的是生态主导方：Unity如果只做游戏引擎，只是一个技术提供商。Unity现在是整个行业的生态控制方，比如做游戏经常需要一些素材，Unity 是有素材商店的，还有用户端分发能力。

6. 波特理论：

5力模型，最好的情况是上下游的集中度分散，只有你的集中度很高

• 企业竞争的3要素：成本领先、差异化、专注，互联网里成本领先是使用频率最高的，差异化是碰到了强规模效应对手时候的策略；
• 不要让你的经营目标经营规划违背市场的规律，当你违背了一个环节该有的市场集中度去追求不合理的回报的时候，你一定会被市场的力量反弹；

7. 先发vs后发：后发唯一的好处就是不需要去说服，这个事情一定能实现。
8. 增量vs存量市场：在存量市场竞争全世界都在与你为敌，机会来自于你在多大程度上和第一名做差异化；
9. 高频vs低频：高频打低频会在用户获取成本和留存率等方方面面都产生优势（如美团），如果做一个低频业务还保持竞争优势的话，非常重要的一点是深入低频业务的产业链（如链家）。
10. 战略应该落实到很多方面：Strategy for 资源分配、Strategy for 业务选择、Strategy for 产品设计、Strategy for 经营管理、Strategy for 组织。美团公司内有句话：做正确的事而不是做容易的事。

为市场匹配产品

1. Product Market Fit（PMF）

PMF

2. STP理论（Segmenting、Targeting、Positioning）S 是对市场做划分， T 是在划分完的市场里选一块作为目标市场，P 是产品和市场(供给端)的连接。运用STP可以有效地找到PMF里的M和P。

《Crossing the chasm》中创新扩散的理论模型

• Segmenting：很多事情难解决可能就是坐标系选错了，你一定要用正确的segment来找到 Early Adopter（Early Adopter通常是对产品比较敏感的），选择最锐利的细分市场。我 们做segment不是为了选定最终的市场，而是在选切入点。
  iPhone 也是做到第四代才大红大紫，一个产品不太可能在一开始就尽善尽美，有一部分用户在产品还很糙的时候就愿意用，要优先匹配这部分用户的需求，根据STP选择ROI最高的选择。
• Targeting：选目标市场的时候你要选从长期的维度来看对自己最有利的。尤其要警惕你的市场空间选得太大了，其他人采用专注这个战略，切掉你一小块的市场，这个市场足够养活这一家公司，这个时候你就面临了被人肢解的风险。
• Positioning：定位和用户心智是直接相关的。

3. 4P理论：Price、Product、Place、Promotion（价格、产品、渠道、推广）

• Price：定价决定产品，而不是反过来。在规模化生 产的行业里需求比供给重要，定价影响需求，而产品是供给。
• Product：补贴是为了让消费者体验了一个更好的消费模式，还是补贴扭曲了产品或服务的定价本身。如果只是用补贴导致价格更优，而不是体验更优的话，某一天你的补贴消失的时候，用户也会流失的。
• 过去很多 Powerful 的模式都是将4P中的某一个P挤压为0而收取另一个P的费用。在Costco上买东西需要先缴费成为会员，成为会员后里面的每一件东西都比外面便宜。Costco在定价的时候也把会员的因素考虑进去了，把Promotion变成0，赚的是会员费。瑞幸的模式是把咖啡搞得比星巴克便宜，通过线上线下流量一体化和相应的基础设施，然后可以在瑞幸咖啡里加品类， 然后把自己变成一个渠道，通过其他的品类赚钱。

4. 分层经营：如何抓住那些价值高的用户和商家，而不是看起来价值高但实际上价值低的用户和商家，是很重要的。
5. 分类经营：

张小龙：“设计就是分类”

线上是根据 信息的可见度分成 A1(微信、WhatsApp、iMessenger)、A2(Facebook)、A3(Twitter、微博、抖音、快手、Ins)、A4(今日头条、Google、百度、腾讯视频)四个类别。张小龙做产品的方法和今日头条的方 法差别巨大，张小龙说做产品要用心，字节跳动是全数据驱动的。时至今日腾讯依然做不好信息流和短视频，因为核心产品方法有根本差异，用最 简单的方法描述他们的差异在于 A1A2 主要靠用心，A3A4 主要靠机器学习。

LBS四大场景

供需关系

1. 在自然科学框架内能解决的需求里，ROI 正的需求远远少于 ROI 负的需求。比如“一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来”就是一个典型 的 ROI 为负的需求。只有抓住重大关键的需求的成因， 才能知道什么是ROI更高的需求，所以我们时时刻刻都要去评估需求的普遍程度、需求强度、实现需求的 ROI。
2. 我们自然而然认为花时间多的事情是重要的事情，而事实上不一定。我们只有识别那些重要的事，把时间花在最重要的事上，才能提高ROI。
3. 某一项组织能力在公司内部建设还是不建设的问题。这个战略决策取决于你所处的行业特征，这个行业特征里面的变化速度决定了你本身在这里面养不养这帮人。行业发生剧烈变化的时候，外部提供的解决方案不能特别有效的理解行业需求，不能有效的跟上行业节奏的时候，这个时候很容易导致在这个变化里面被颠覆掉。