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概念解释：
第一曲线，指技术、产品、服务、行业从诞生、发展、成熟到衰亡的过程，形如S形曲线。在很稳定的竞争环境中，经过了破局点，沿着第一曲线持续改善，是最好的方式，但最终会遭遇极限点。
目的：
了解企业所处在第一曲线的阶段，判断是否过了破局点，现有业务是否还有挖掘的潜力或增长空间，是否达到或即将到达极限点。
问题清单：
1、公司目前是否过了破局点？
a、主营业务是否经过自增长？（用户主动来、付费意愿高、供不应求）
b、行业过去10年经过了哪些主要红利期？
c、当前主营业务是否还在红利期？
2、是否到了极限点？
a、同比增长率是否出现连续（三个季度）减缓？
b、行业是否已经接近增长极限？
c、行业（企业）是否有要素发生十倍速变坏？（客户、供应商、人才）
概念解释：
第二曲线创新又称为非连续性创新，不是沿着原有S曲线的渐进性的改良创新，而是从一条曲线转换为第二条曲线，两者存在着非连续性鸿沟。
目的：
梳理企业经营历史、是否经历过多次跨越非连续性的创新，目前第二曲线是否过了破局点？
问题清单：
1、是否开启过一次或多次第二曲线的业务？
a、是否有和主营业务不同价值网的新业务？
2、是否找到了第二曲线的破局点？
a、行业的要素1年内是否发生了十倍变化趋势？
b、新业务是否有自增长？（用户主动来、付费意愿高、供不应求）
c、新业务是否建立在当前某个红利之上？
概念解释：
分形指同一事物在不同尺度下的具有自相似性。
第一条曲线本身也是由很多小的S曲线构成，其中一条小S曲线，可能会成长为新的第二曲线。
目的：
梳理现有业务和子模块中的微创新（产品、服务、技术、渠道等），从中发掘可能成长为第二曲线的要素。
问题清单：
1、公司现有哪些业务（板块、产品、服务）？
2、分形创新的业务发展怎么样？
a、是否有过分形创新的成果？
b、分形创新业务的用户和主营业务用户的重合度如何？
c、公司近期是否有非主营业务的超常规增长？
3、有否有可能将一个分形创新成长为独立的第二曲线？
a、产品成熟度和业务增长是否能够支撑独立发展？
b、分形创新业务预期是否能超越目前主营业务？
c、分形创新业务假如独立于母公司是否有更大的发展空间？
概念解释：
组合式创新来源于熊彼特的创新理论。创新是对现有的产品、技术、市场、资本、组织等经济要素进行的新组合。经济发展就是不断地实现这种新的组合。
目的：
通过拆解要素，看到企业和所在行业的本质特征，通过要素重组发现新需求，提供战略选择。
问题清单：
1、现有业务由哪些基本要素构成？（从供给需求连接三方面描述）
2、行业基本要素是否发生变化？
3、是否能对基本要素进行重新组合？
a、是否有不同的角度对要素进行重新组合？
b、新的组合方式会被哪些因素制约？
4、将新组合方式与原有组合相比，有哪些提升？
a、是否能更好地满足现有用户需求？
b、是否会产生新的用户？
概念解释：
单一要素指，与企业相关的某一个关键要素。当关键要素发生十倍速变化，可能会导致战略转折点。
目的：
分拆要素，识别出有可能十倍速变化的单一要素，构建第二曲线的破局点。
问题清单：
1、第一曲线中是否有某个单一要素发生十倍速的变化？
a、企业的第一曲线包含哪些关键要素？（从供给需求等方面分析）
b、企业（行业）是否有某个要素正在发生快速变化？
2、假设某一要素发生十倍速变化，是否可能产生破局点？
a、假设某一要素发生十倍速变化，用户需求是否有大幅影响？
b、将某一要素最大化，能否吸引到更多新客户？
概念解释：
找到长期不变的一，作为战略支点，利用十倍速变化的单一要素（风口），力出一孔，压上去，撬动十倍速增长的目标。
目的：
找出战略支点，战略杠杆、战略引擎，战略指北针
问题清单：
1、战略指北针：公司以什么核心要素作为长期的KPI？
2、战略杆杆：行业（公司）是否有十倍速变化的单一要素？
a、供给端、需求端、连接端是否有十倍速变化？
b、行业是否正处在风口？
3、战略支点：长期不变的”一“的是什么？
a、用户长期不变的需求是什么？
b、行业中长期不变的要素是什么？
4、战略引擎：舍九取一聚焦在哪个单一要素？
a、公司目前在各个要素上投入的资源分配比例如何？
b、是否有能聚焦的单一要素？
概念解释：
颠覆创新是技术和市场的组合，主流产品因技术进步超过市场需求，造成性能过度。这给低端大众需求留出了窗口机会，颠覆式创新产品通常价格更低、更简单、更方便。随着技术不断迭代（右上角迁移力），低端切入产品最后颠覆了原来的主流产品。
目的：
初创企业识别低端颠覆的机会窗口；成长性企业防止被别人低端颠覆。
问题清单：
1、市场主流产品是否存在性能过度？
a、产品所针对的主流用户的需求与低端大众用户的需求有哪些差异？
b、主流产品性能是否已经超越低端大众用户的需求？
c、主流产品的技术是否会有持续性进步？
2、是否存在低端颠覆式机会？
a、低端大众市场是否有没有被满足的需求？
b、如果采用替代技术手段，是否能让产品更方便、更便宜？
c、低端技术是否能持续进步？
d、低端大众市场的空间有多大？（短期，中期和长期）
概念解释：
边缘创新是从新兴价值网切入的竞争策略。新型价值网刚出来的时候很狭窄，技术不成熟，市场也不大，处于边缘区域，但创新往往就是在混乱和边缘的区域开始的，一开始并不是主流的技术，不是主流的产品。
目的：
寻找新兴技术和新兴市场的组成的新兴价值网，随着产品不断迭代，最终进入了主流市场。
问题清单：
1、目前主流市场采用的是什么技术？
a、主流技术是否存在不完善的地方？
b、目前主流技术和新兴技术的差异是哪些？
2、新技术和用户否能构建新兴价值网？
a、新技术是否能更好的满足某些边缘用户的需求？
b、边缘市场是否具有成长为主流市场的趋势？
c、新技术的进步速度是否快于主流技术？
概念解释：
价值网是，影响企业生存发展最重大的几个因素组合。
价值网是企业赖以生存的要素，也可能成为企业创新的障碍，分为客户价值网、资本价值网、友商价值网，供应商价值等。
目的：
识别价值网的机会成本，梳理一下既有的价值网，识别现有价值网会不会障碍创新。以及思考如何打破价值网限制。
问题清单：
1、企业对现有价值网络的依赖情况分析？
a、影响企业生存发展的最重要的要素有哪些？（用户、供应商、竞争对手、资本等）
b、企业对其中哪一个要素的依赖程度最大？
c、是否有要素正在发生快速变化？
2、现有价值网络对创新机会带来哪些影响？
a、现有价值网是否能给创新带来正面好处？
b、现有价值网是否会阻碍创新？
概念解释：
心智模式一旦形成很难改变，组织心智可以提高决策效率，但也会成为通往变革之路的最大障碍。
目的： 梳理现有组织心智；打破组织心智遮蔽性，消除对企业创新的障碍。
问题清单：
1、企业的决策机制是怎样的？
a、是否有倾听“非客户”声音的机制？
b、领导者是否勇于承认“我错了”？
c、决策过程中是否鼓励批判性意见？
d、现有的决策机制是否有利于产生创新？
2、组织心智对创新业务最大的障碍是哪些？
a、现有的企业文化是否有利于产生创新？
b、财务指标是否会障碍创新业务？
3、是否组建了独立小机构？
a、新业务部门是否由创始人亲自管理？
b、是否有充分的授权？
c、核心员工是原来业务部门的还是新组建的？
概念解释：
破界创新是通过逻辑奇点下移，打破原有隐含假设，将系统边界外延，从红海中发现更大的蓝海，创造出十倍好的增长。
目的：
打破隐含假设，逻辑奇点下移，扩大认知边界，从红海中发现蓝海。
问题清单：
1、主营业务满足需求的基石假设是什么？
a、你的主要竞争对手是谁？
b、行业的惯性思维认为主流客户是哪些？
c、主营业务本质上是满足用户的什么需求？
2、现有业务的基石假设会长期存在么？
3、是否可以找到新的基石假设？
4、基于新的基石假设构建的产品，与现在的产品有何区别？
a、基于新的基石假设，需求满足的范围是否会扩大？
b、新产品有可行性?
c、新产品还缺少什么条件么？
d、新产品是否会与现有巨头发生正面竞争？