《领导梯队》| 领导力开发的圣经

《领导梯队》

《领导梯队》这本书我是从人才发展角度来看的。

实战中遇到的问题：

1.  领导人才内部培养问题

长期以来，很多公司靠从外部挖猎来弥补管理团队的短板，然而空降兵阵亡率很高。所以这几年，企业在领导人才的内部培养上达成共识，不断在人才选拔和领导力培训上发力。在实际工作中我自己也遇到很多困惑，首先是靠选拔高潜质的领导人才欠缺标准，虽然我们也做了领导力模型但是很不自信；第二是现有管理团队领导能力与领导力模型对比后，每个人的差距是不一样的，只靠通用领导力培训课程远远解决不了问题；第三是公司发展较快，管理人员面临的工作重心经常变化，到底哪个急需提升判断不准。

2.  领导人才绩效考核的导向问题

因为公司刚摆脱生存阶段，处于创业期，公司上下以达成商业目标为准，所以每个阶层都直接负责部分具体业务内容，在遇到紧急问题时，经常是一堆人不分层次先灭火再说。长此以往，总监干经理的活，经理干主管的活。

读完此书相当大程度上解决了我上面遇到的问题，而且它提出了一个非常实用的模型，除了能解决每个阶段领导力开发的问题，还能应用在绩效评估、薪酬匹配、职业路径规划等方面。

收获：

１、领导梯队建设的三个层次

领导梯队建设的体系模式，包括人才理念、战略、结构、政策、制度和流程；

领导梯队建设的系统方法，即领导人才培养的操作手册；

领导梯队建设的实战工具。

２、领导力转型的三个方面

工作理念—更新工作理念和价值感，聚焦重点；

领导技能—培养胜任新工作所需要的新能力，提高领导力；

时间管理—重新配置时间精力资源，让工作更高效。

3. 领导力六次转型

感悟：

1.  领导梯队模型与任职资格体系的区别

书中所讲的模型本身对我来讲并不实用，反而是分阶段的思路对我影响最大：他为什么这么分阶段？分阶段的依据是什么？…..我是不是也可以根据自己的标准来给公司内部领导梯队分层？

《企业生命周期》中伊查克.爱迪思把企业看作一个有机体，认为企业像人一样从孕育期、婴儿期直至衰退、死亡阶段，在每个阶段都会遇到不同挑战，要求企业必须转型变革才能生存。用发展的眼光来看，人在企业中也是从个体贡献者慢慢成长，逐步晋升到更高层次，同样也会遇到转型需求。就常用的任职资格管理体系来讲，管理序列分级标准包括技能、素质、知识、行为标准，但总体有几个特点：从点到线、静态、业绩导向；而领导梯队模型的特点是：系统性、动态、成果导向。后者用起来更灵活。

2.  领导梯队模型在中国文化下的适应性

领导梯队对每个阶段做了时间管理、工作理念的区分，对领导者做了明确要求，但是放到国内具体执行时遇到的问题却不是领导自己就能解决的。

国内企业晋升时通常是选拔专业突出的人，但是他们一定具备领导技能吗？有可能丧失一个卓越的销售明星，多了一个平庸的经理。而且恰如诸葛亮一样，“事必躬亲”在国人眼里是美德。一些领导本来应该管理他人却摆脱不了管理自我的思维，有部分原因是下属期许他“亲自动手”。貌似每个人都不喜欢指点江山的领导。这一点我还没想通怎么解决。

3.   大胆用人、谨慎选拔

全面管理权限岗位上的人用错是大忌！所以领导人才的任命要优中选优。第一个原则是从工作理念、领导技能、时间管理多角度评估；第二个原则是逐步提升，跳级会带来理念跟不上；第三个原则是合适的时间提拔到合适的岗位上，利用绩效评估模型弥补缺口。