房地产合作项目管理

随着房地产行业不断发展,房地产企业合作开发项目越来越多。

为什么要合作

比起独立操盘的自由,合作免不了相互磨合,那房地产企业为什么要合作呢?笔者觉得主要有以下几点:

(1)拿地难,土地成本越来越高,尤其一二线城市,每宗土地的成交价动辄几十上百亿,不仅需要资金雄厚,而且每宗土地竞争者众多、十分激烈。不是每家企业都能轻而易举地拿出如此多资金,即使家底厚也需要资金周转周期,这种时候,大家会选择抱团分担资金压力;再者竞争多,未获取方也会主动找上门合作,否则没有土地则没有机会进场。

(2)项目复杂,这种高难度项目需要超强综合实力,也会倾向于选择合作,希望借力优秀合作伙伴,强强联合。

(3)新进入一个城市,这个时候也常采用与当地深耕企业合作,主要目的还是想借助对方的地方性资源,打开局面,减少踩坑,稳妥安全,分散风险。

(4)用更少的权益资金投入,撬动更大的规模,迅速把企业做大。企业规模做大的好处就太多了,最最重要的就是资源获取与调度能力大幅增强,尤其是融资能力。

(5)笔者先后在三家房地产企业工作过,第一个老东家德信已是杭州本土企业的前三甲,成长非常快,它就是合作高手,早在2011年德信就经常和小股东合作,规模快速扩张,随着在行业里名声大震后,合作就更加多了,基本和说得上来的品牌房企都合作了个遍,品质和产品线均大幅提升,时常在圈子里看到它惊艳的产品。第二个老东家绿地是国企,家底厚,合作也很多,相对而言是更广阔、更多元领域的巨头合作。

合作项目的基本模式

(1)主操盘,项目负责人是我方派驻,且营销及其他几个重要条线均是我方主责,对方主责的条线比较少甚至不参与过程管控。

(2)联合操盘,和合作方各自主责几个不同条线,联签机制。

(3)对方主操盘,我方管控的条线很少甚至纯财务投资。

(4)各种合作模式的特点:

从自己对合作项目的经历和观察来看,主操盘模式是比较有利于管控的,可以把它当作是自营项目一样管控,因为主责条线多,管理深度够深,工作比较好推进。


联合操盘模式,则需要看和合作方的契合度,双方基于自身股东利益,容易产生摩擦,没有哪方占有绝对的管控权,磨合和拉锯可能是比较厉害;配合的好则产生合力,反之会比直管项目推进的难度大很多。

对方主操盘或我方纯财务投资,对品牌房企来说,这方面的合作模式会弱化,一则无论是谁作为老板真金白银砸钱后都不想弱管控,二则如果要管控,这种模式没有条线抓手,信息收集及过程管控难度很大,更多的是依靠股东会、董事会机制。

(5)合作方的选择原则

选择合作方很考验能力,一个好的合作方,可以取长补短,产生合力,但一个经营理念不在一个频道上的合作方则可能事倍功半,彼此消耗。在选择合作方时,一定要考察其经营理念、公司决策方式、企业文化等是否相近,优选品牌企业。合作项目原则上合作方不超过3家,太多后意见很难统一,容易导致决策难且慢。

合作项目的管控机制

合作项目尤其是对方主操盘的合作项目,项目的重要决策主要通过董事会或股东会来推动。合作协议里需约定会议机制,包括股东会、董事会、我方启动会等。下面以合作项目的董事会为例来探讨董事会的会议机制。

1、首董会。根据自身经历,整理了一个通用框架,仅供参考。

(1)项目概况:基本信息(获取方式、时间、股权比例、操盘形式、职能划分、并表情况、利润分配方式、土地特殊要求)、经济技术指标、效果图

(2)组织架构:董事会架构、职能划分、组织架构

(3)全周期经营目标:整体经营目标、价格与货值、供销回指标、目标成本、现金流

(4)审批流程:常见的主要有:定标流程、合同审批流程、印章使用审批流程(公章、财务章、法人章)、付款审批流程(工程款、工资薪金及税金)、费用报销审批流程、供方推荐及入围定标流程等

(5)期间费用:管理费、营销费。一般合作协议里会约定包干点数,常见的有营销和管理费包干4%(货值的4%),协议里会明确写明费用使用范围

(6)资金管理:

①融资方案(包括融资机构、融资规模及交易模式、融资期限、融资成本、放款前提、增信措施、监管措施、提前还款及股权退出、抵押政策)

②资金回笼方案(包括融资回笼包括放款、倒款;销售资金回笼包括监管方式比例、倒款)③富余资金股东分配方案

④资金缺口及股东投入

⑤收支计划等

(7)项目开发方案:经济技术指标、户型配比、销售三宝、里程碑节点及专项计划、报建计划、供货计划、推盘计划等

(8)年度经营目标:当年供销回目标、价格审批、资金支付计划(包括工程款、营销费、管理费、税金、融资成本等支付计划)。

(9)需决议事项

2、周期性董事会(比如一年一度)可能会稍微简单些,需重点关注的点为:

(1)股东方累计投入资金,股东方累计回收资金,预计股东投入回收期(何时收回投入).注册资本金;

(2)项目累计经营性现金流;

(3)上一阶段经营情况,下一阶段经营目标制定;

(4)两费使用情况;

(5)供销回、货值盘点;

(6)价格及去化;

(7)目标成本、动态成本、利润;

(8)监管资金盘活,融资情况;

(9)富余资金分配、利润分配等。

3、合作项目日常管控手段

为了加强对合作项目的管控,日常过程还可以通过报表来收集信息,比如通过月报动态知晓项目供销回情况、动态货值与库存、成本费用支付、工程进度、动态成本、招定标、设计变更签证、重大信息等状况。

4、合作协议是最高法则

以上所有管控手段都需基于合作协议。作为法律文件依据的合作协议,条款拟定和管控机制设定非常重要,否则中途想加强管控则介入难度和对方抗性会比较大,一定要在合作的前端提前做好各条线的业务和信息交圈拉通,为后续的合作项目管理打下良好基础。

以上是个人对合作项目管理的简单梳理,零散不成体系,欢迎交流。

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