想必大家对IBM并不陌生，在这几十年的发展下，IBM的业务已经无孔不入，小到小小的pos机，大到信息系统软件架构，只要是涉及信息技术和业务解决方面的，我们都能找到IBM的影子。
IBM在过去一百年中，曾经历过两大转型，也正是这两次的与时俱进，才有今天庞大的IBM。到1990年，IBM的市值甚至高达645亿美元，在全美国的上市公司中排名第一。然而，这些年IBM过得太舒服了，以至于对外界充耳不闻。
后来居上的竞争对手推出了与S/360性能不相上下，而且价格更便宜的主机系统，IBM在惨烈的价格战中溃不成军，市场份额急剧萎缩，股价从巅峰时的每股43美元狂跌到每股不到6美元。就连比尔·盖茨也给IBM宣判了死刑。
那IBM是怎么走出困境，实现第二次转型的呢？今天为你讲述的《谁说大象不能跳舞》这本书，就为我们还原了当时的情景。这本书的书名很有意思，它把IBM比做大象，暗指IBM这样的大公司，像大象一样规模庞大，但也能同时具备敏捷性和灵活性，快速适应变化，就像大象在跳舞一样。
好，接下来我们来说这本书的核心内容吧。我将从两大部分为你解读本书核心内容。第一部分是郭士纳是如何发现新的业务增长点的？第二部分是郭士纳是如何打造以市场为驱动的团队的？
第一部分：郭士纳是如何发现新的业务增长点的？
郭士纳意识到，面对激烈的价格战，S/360是绝不能降价的，虽然降价能够稳住一部分市场份额，但如果大幅降价，IBM 又会面临短期内收入锐减，导致现金流枯竭。于是，郭士纳的当务之急，就是为IBM找到新的业务增长点。对此，郭士纳做了两个方面的决策。
第一个决策是放弃个人电脑业务，保住主机业务。虽然那个时候，IBM有针对个人电脑的芯片和操作系统，技术上也丝毫不落后于英特尔和微软这两大巨头，不过因为IBM对市场的反应太慢了，完全失去了先机。当时微软和英特尔已经确立了绝对垄断地位，比如Windows的市场占有率已经达到了90%，而IBM的市场占有率却只有5%，IBM已经没有翻盘的机会。虽然IBM有高管认为应该投入重金，夺回个人电脑业务的市场份额，但郭士纳却认为体面地退出这场昨天的战争，才是明智之举。
同时，在短时间内，IBM的优势领域仍然是主机领域，IBM想要转型，也必须先依靠主机业务提供的现金流，所以，这时候非但不能放弃主机业务，还要加大投入，稳住这块市场。对此，郭士纳决定大幅下调主机价格，以应对激烈的价格战，保住市场份额，同时，为了确保资金链不至于断裂，IBM还要大幅度削减开支，找到新的融资渠道。其次，在资金极度紧张的情况下，郭士纳又投入了10亿美元用于新技术的研发，寻找新的业务增长点。这简直是一招险棋，一旦失败，IBM就危在旦夕，但幸运的是郭士纳赌赢了。IBM不但稳住了主机的市场份额，而且销售量节节攀升。投入重金的新技术也如期研发成功，这项10亿美元的投资到2001年底，累计为IBM带来了190亿美元的回报。
不过，重振主机业务，只是短期战略安排。随着竞争的白热化，主机价格只会越来越低，不再可能为IBM带来高额利润。在稳住阵脚之后，郭士纳还必须在主机之外，为IBM找到新的战略方向。这就是他做的第二个重要决策。
当时，郭士纳注意到，服务部是为数不多的还在赚钱的部门之一。这里的服务部，不仅仅负责售后产品维护，还负责系统集成。系统集成就是把各种硬件设备和软件系统整合成一个整体解决方案，就好比早些年我们买电脑的时候，都是去电脑城购买各个零件，再组装起来，不过这里的系统集成是一个更大规模的组装的过程，不仅涉及到硬件，也包括了软件。
郭士纳认为这是一个非常有前景的发展方向，为什么呢？当时，市场上的硬件和软件公司如雨后春笋一般地冒出来，这给消费者更大的选择空间，但也让整合IT系统的过程变得更加复杂了。这时候，客户就需要一个专业的系统集成商帮助他们设计一个适合他们的整合方案，而集成商的意见又会反过来决定客户购买什么样的硬件和软件，这意味着，在未来，提过服务的系统集成商会比提供产品的软硬件公司拥有更大的话语权。
认准了这个方向以后，郭士纳在IBM原有的服务部门的基础上，成立了统一的“全球服务部”，这个部门成为IBM增长最迅猛的部门。从1992年到2001年，服务收入增长占全公司总收入增长的80%，服务部门人员也占到公司总人数的一半以上。到2002年郭士纳卸任时，IBM基本完成了从一家计算机制造商向IT服务商和软件商的转型。
第二部分：郭士纳是如何打造以市场为驱动的团队的？
但是，郭士纳也明白，IBM会陨落到这个地步，绝非经营策略失误这么简单，更深层次的病因还在于IBM的组织文化上。接下来，我们来谈谈第二部分，郭士纳是如何打造以市场为驱动的团队的？
我们前面已经说过，背靠着S/360,IBM长期垄断了高端主机市场，一直供不应求，很多客户都是求着IBM卖设备。与此同时，IBM在短短二十年内迅速扩张，成了一头“超级大象”。对外，IBM整个公司处于一种自我满足、僵化封闭的状态，对市场的变化、对客户的需求不闻不问；对内，各个部门、各个地区分公司都把自己小集团的利益放在公司的整体利益之上，相互之间各自为政、内斗不断。正是如此，IBM才会陷入这种封闭僵化、尾大不掉的组织文化陷阱中，无力应对突然变化的市场形势。
为了解决这个问题，郭士纳主要采用了两个步骤。第一步是重组公司组织架构，统一各项业务。一方面是整合所有的财务系统和内部交流网络，同时打破公司原有的按产品和地域划分的组织结构，重建按客户划分的12个行业集团，如银行、政府、保险、制造等，让IBM真正成为以客户为导向、以市场为驱动的公司。不仅如此，郭士纳还把那些割据一方的元老级人物解职或边缘化，提拔了一批拥护自己改革的管理人才。
第二步是通过薪酬制度改革，让员工的利益与公司的整体利益捆绑在一起。郭士纳上任后先是废除了“大锅饭”的薪酬制度，推行了以绩效为导向的工资制度。不仅如此，郭士纳还规定，最高级经纪人的奖金要100%取决于公司整体业绩，第二级经理人的奖金中则有60%取决于公司整体业绩，40%取决于部门业绩。这意味着，所有经理人都必须把公司整体利益放在自己的团体利益之上，才有可能获得最大的回报。
讲到这里本书的内容就已经基本结束了，我们再来从头梳理一下今天分享的要点。
为了挽救IBM，郭士纳从经营策略和组织文化两方面采取了措施。首先，在经营策略上，郭士纳做了两个重要的决策，第一个决策是放弃个人电脑业务，保住主机业务；第二个决策是为IBM找到新的战略方向，也就是系统集成。
其次，在组织文化上，郭士纳主要采用了两个步骤。第一步是重组公司组织架构，统一各项业务；第二步是通过薪酬制度改革，让员工的利益与公司的整体利益捆绑在一起。其实IBM的转型之路在90年代并不特殊，像微软从windows转型到云服务也是借鉴了IBM的宝贵经验，即使在今天，IBM的经验也有历久弥新的意义。