基于商品/库存供应体系数字化能力，头部品牌N个业务增长场景创新解读｜徐礼昭
徐礼昭（商派市场负责人，重构零售实验室负责人）
本文介绍了基于商品/库存供应体系数字化能力健全的模式下，不同行业品牌业务增长的不同场景，其中包括商品/库存效率的提升、渠道的快速接入、线上线下的创新融合、DTC与B2B的业务协同，企业数字化枢纽的建设等。其中提到了支撑这些场景的六大数字化能力，例如全渠道商品能力、库存一盘货协同能力等。其中的业务增长场景，全部来源于商派服务的品牌客户已经验证过，具有运营SOP的案例，希望通过解读分享，给更多品牌企业带来一些新的建议和思考。
整个供应链体系的或者以货品经营体系为基础的，到底有哪些业务增长的场景呢？不同的品牌，不同的行业，不同的商品是不一样的。但万变不离其宗。第一个能力他必须要有，也就是一切商品经营体系的效率提升，或者就是商品全链路数字化的建设。它的目的是为了能够快速的接入全渠道，也就是利用社会化的资源和更健全的商品/库存/财务体系，能够高效把握住各种销售机会。
这些销售机会，比如说有电商平台的，有私域平台的，有银行的积分商城业务。疫情的时候，有些企业就能够快速的接入团购业务，或者是接入KOL带货的业务，能够直接进行分销的。
这些数字化能力，大到整个零售经营体系，小到单个渠道的流量转化。其实我们所有的目的都是为了解决销售全渠道的问题。
正如下图，今天企业想要有更高的增长，更多的业务增长场景，那么你就要从整个经营体系上具备「全渠道快速接入的能力」。而这个背后就是企业需要借助数字化枢纽构建健全的商品/库存供应体系，以及和外部社会化资源协同的能力。
那今天，很多品牌企业找到商派，其实就是要解决这些问题。大多数企业的业务是逐步建立的，他们的商品/库存供应体系也是分散的，数据不通的，他们的底层数字化系统也是分散的，包括他的部门组织也都是各自为战。那么，在这种情况下，很多新的业务他们做不了，新的场景接入不了。品牌总部往往也束手无策。在如今变幻莫测，竞争激烈的市场环境下，品牌商家就必须要转型，不断提升自己全渠道数字化经营能力。
然后上图当中02和03就是在企业具备完善的数字化枢纽（商派全渠道OMS运营中台）后，所能支持的一些细分的新的业务场景。当我们单渠道能够快速的接入，或者叫电商全渠道和线下全部打通，这些数字化能力全部具备的时候，那我们就要消除当中的阻隔，实现「全场景全渠道一盘货、一群人、一本账」统一协同经营。
举例一些具体的使用场景。
第一个是聚集散落的库存申报促销活动
这个是对于一些主打线下的奢侈品牌，对于一些快时尚品牌，它的库存深度比较少，但是它的整个渠道体系很健全的。这些品牌方他就特别需要利用线上的销售通路来进行各个门店的零散库存的统一清理。
做法就是可以把所有渠道的剩余的一些零散的库存「统筹起来」，通过一些电商的公域平台，或者就是有流量的渠道，非常好获取流量的销售平台，直接来进行统一的库存消除。
第二个就是门店转型为服务角色的模式
今年我们遇到的特别是标品体系的，轻奢的、高奢的品牌方也都在做，包括一些服务行业的客户。服饰跟家电这个行业用这种模式其实比较多。为什么呢？
其实就是这类客户门店的客流量比较低了，相对而言是比以前少很多。门店和导购人员也相对空闲。既然如此，品牌方还不如把门店作为承接「退换货」这样的一个服务场所，来加强品牌的DTC服务能力，或者提升品牌用户的心智。
如今，像手机数码、家电，然后包括一些轻奢品牌，这些是比较好的，就把线下门店作为一个服务部门。原来线上线下是不同的老板来负责，今天由于线下缺少流量，那线下门店成为线上平台的销售服务的角色，就变成了可能，这些隔阂其实就没有了。
另外就是像短视频这些市场，就是同城即时零售的这些市场发达之后，这些门店也开始了以门店作为内容产出的单元来进行线上化，这个也是品牌方正在进行的尝试。这些尝试本质上还是以业务创新为主的做法。
然后第三个就是线上预售，线下自提跟体验
跟以前的纯报名的一次性活动相比，今天品牌方可以直接采用「权益金/定金裂变」等各种各样的一个方式，然后来进行线上线下的一个引流串联。这一块就是今天玩的比较好的企业，其实就是各种新能源汽车品牌，然后包括我们服务的一些大家居家装的品牌。
然后还有一块就是对我们实际业务帮助非常大的——门店零库存销售。
我们把它称为门店销售机会的直接把握。即便线下实体店没有某件产品的库存，但也支持这个店把这个订单促成，消费者直接付费。付费之后，消费者可以选择快递配送到家以及下次到店自提。这个模式是非常促进企业业绩增长的。
我们商派服务的一个快时尚品牌，就是在线下门店做了零库存销售这样的一个业务之后，通过数字化的能力，直接提升了17%的交易额。都是由线下带来的流量。门店可以通过电子画册的形式去销售门店没有库存的商品。这在以前的线下门店经营当中是很少的，最多是让附近的门店查查库存。但现则是全渠道的库存都能支持这笔订单，订单履约方式更高效了。
就是今天有很多品牌，特别是动销不一样的，或者叫有频率频次值之分的品牌商品，他们就是原来把这些放到店里的货品进行了重新的排列跟组合，让商品销售的机会更多了，效率更高了。这背后就是整个商品/库存供应体系数字化能力建设的更完善了。这一块商派也有很多服务国际大牌的经验。有需要的朋友可以过来交流交流。
然后第三块的内容，就是「直营跟经销一体」，这个很有意思。这个就是典型的尝试出来的，也就是因为在当下市场流量越来越贵的情况下，通过摸索尝试来做成的。
做直营跟经销体系，以前都是天天打仗。但今天在这个流量越来越贵的时候，在DTC模式成为浪潮的时候，就推动了「直营跟经销一体」的场景成立。
比如说，原来的经销商跟现在的不同，今天没有一个经销商还只在做他线下原有的业务。他们都希望能获取到这个线上渠道的流量，来开拓他的销售通路，提升他的业绩。原先，各个地区的经销商都是各自为战，单独去投流推广抢流量，投的呢其实都是同一个品牌。平台的流量就那么多，结果一个品牌的众多经销商都在花钱「打架」，变成自己人跟自己人竞争。营销成本造成了极大的浪费。品牌方其实也意识到这个问题。
那最典型的就是董明珠，她自己来做个直播。然后通过LBS的这个划分，或者就是虚拟地址的划分，品牌方做的直播订单给到对应的经销商，来把直播交易跟服务和履约进行分离。也就是这个花钱找流量的事情，统一由品牌自己干，经销商不要再互相打架，他们只需要按照地址履约对应的订单即可。
现在特别是家居行业的企业，原来经销商是按照区域明确划分的这些品牌，今天做这种模式都是完全ok的。
当然快消品由于它的毛利是比较低的，物流成本跟服务成本占到它整个交易成本5%以上，他们更愿意来做这样的事情。也就是这些品牌方都有非常强大的原动力来玩这种模式。
就比如说我们商派正在服务的全球咖啡类食品饮料的头部集团，以及比如说做一些油漆的品牌，这些企业会发现他们肯定是离不开经销商的。那他们就是会通过这种方式赋能经销商。
然后另外一块就是反向的对应操作。既然整个数字化的能力全部建立起来了，是不是可以尝试品牌方直接接管所有「经销商」的库存。以前就是供应商接管库存，就是按照经销商的订货计划，或者就是配补货的计划，推给我们经销商的。
但是现在所有的数字化已经完成了，品牌可以直接面向消费者了，我们把它称为整个供应链直面消费者。我们可以创造做一个以群带货这个方式，也就是原现在比较火爆的KOL、KOC带货。
那今天你会发现，只要能帮助企业带来销售机会的个体和主体组织，品牌都可以进行接纳，就大大的降低品牌所有零售商的入门门槛。我们也有一个典型的品牌客户做的非常好。等会儿案例分析的时候，我们也可以进行分享。
另外一块是很有意思的，是我们一个服饰品牌CFO跟我们分享的，整个零售数字化今天最大的效用是什么？他提出了一个点，让我们都感觉到很有意思。但也确实是他们服饰品牌的一个核心决策要素了。就是他们服装行业的库存呆滞住了，或者就是在跟竞品友商抢时间的时候，抢销量的时候怎么办？
他们的办法就是在友商没有进行促销的时候，进行促销，提前把自己的货卖掉。服装零售是有季节性的，这个特别明显。他们是以保障自身的售罄率为前提，这个也是非常有意思。原来就是这种全渠道库存盘点和清理反应很慢，今天就是数字化建成之后，所有的数据反应是非常迅速的，决策又可以直达到每一个终端，这样的话就能对应的构成科学的决策条件了。
上面这些全都是各行各业，对于他们企业来讲，就是能促进业务增长的这些场景，当然还有很多，而以上这些是被我们商派的客户验证过的，也就是相对操作是比较有经验或者是有运营SOP的场景了。
上面的这些业务增长场景，他们具体用到了哪些数字化的能力呢？那我们会发现它至少要具备6大能力。
至少第一个要具备的就是全渠道商品统一管控的能力，用技术表达可能就是商品中心。基于商品这个全渠道的管控能力的话，就是「库存一盘货的协同能力」，这个是重中之重的。
然后第三个就是订单产生之后，我们为了达成履约一致性，它的自动化/智能化路由分配能力。与它对应的就是我们售后服务的一体化的能力。也就是不管我这个售后在哪，然后我都要能解决客户问题，避免出现商品跟服务分离的这种情况。
然后还有一点就是我的业务到底挣不挣钱？哪些渠道更挣钱？哪些商品能挣钱？因为现如今，品牌铺货在这么多渠道，这么多终端，财务的账期也不同等等。那品牌企业就必须具备自己的「全渠道的财务核算处理能力」，这些都是基础。
最后就是如果是集团品牌的话，就是采用了社会化组织的协同能力，一共就是这六项能力，形成一个最小闭环，也就是一个比较完整的零售数字化建设。面向商品供应体系建设的话，这六个能力它需要同时具备。并且我们会发现他必须以「库存一盘货为核心」才是合理的。因为我们把它进行复盘之后，或者就摊开看，他到底是以什么为驱动的，最后会发现还是以库存为驱动的，再进一步就是库存/价格/营销体系等等。