1990 年，美国迈可 · 哈默（ Michael Hammer ）博士首先提出了业务流程重组（ Business Process Reengineering ， BPR ）的概念。哈默认为， BPR 是对业务流程进行根本反思，要对其进行重新设计，从而使得衡量现代企业绩效的关键指标，如成本 、 质量 、 服务和速度等得到奇迹般的改善。哈默对 BPR 的定义较全面地反映了业务流程重组的本质特征，这就是以业务流程为核心 、 对业务流程进行根本反思 、 彻底重新设计业务流程，使企业发生跨越式的发展。以往的企业管理的变革和改进都是基于传统的职能分工理论，因此，其效果往往不佳，造成 “ 膨胀 —— 精简 —— 再膨胀 —— 再精简 ” 的恶性循环。而 BPR 理论从根本上打破了职能分工理论的局限，把业务流程作为基础和核心，作为管理变革的对象。
所谓业务流程，是指为了完成某一目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关活动的有序集合。通过考察业务流程的发生 、 发展和终结，确定 、 描述 、 分析 、 分解整个业务流程，重构与业务流程相匹配的企业运行机制和组织机构，实现对企业全流程的有效管理和控制，能够使企业真正着眼于流程的结果，消除传统管理中只注重某一环节而无人负责全流程的弊端。
1 BPR 的内容
BPR 彻底地抛弃了传统的职能管理模式，对员工角色 、 管理观念 、 组织机构带来巨大变革。
BPR 强调4个核心内容，即根本性 、 彻底性 、 戏剧性和流程。
（1）根本性
BPR 强调要进行根本性的再思考，各方面都要关注流程，因为它是企业的核心问题。
（2）彻底性
彻底性是要求对 BPR 进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行小修小补，而是要进行彻底的改造。例如， BPR 彻底改变了员工的地位，员工不再是被动的命令执行者，而是被赋予足够的权力和负有与之匹配的责任的流程主人 。 BPR 鼓励员工在权力范围内自己决策，高层管理人员只是进行必要的指导和协调。同时， BPR 对员工的素质要求更高了，要求员工能胜任多层次的工作。在工作开始阶段， BPR 更强调观念教育而非技能培训。
（3）戏剧性
戏剧性表明 BPR 完全抛弃传统管理观念，不是追求稍有改善，而是充分强调结果的满意度；在衡量员工的业绩标准上， BPR 注重员工创造的价值，倡导创新，这与传统的 “ 多劳多得 ” 有本质的不同； BPR 彻底否定企业中大量的低效劳动和无效监督控制；另外，员工的晋升是靠综合能力而非一时的工作业绩。
（4）流程
BPR 主张不是企业的业务流程的简单改善，而是要创建全新的组织机构，打破以专业分工理论为基础的职能部门管理框架，建立以流程工作小组为单元的管理模式，形成扁平式管理机构，大大压缩了管理层级，不但提高了管理效率，增强组织柔性，而且节约了中间管理层所产生的巨额费用。
2 BPR 的作用
BPR 的实施将使企业发生根本性的变革，增强企业的活力，给企业带来巨大的经济效益。
（1） BPR 的实施使企业更贴近市场。
企业为了提高顾客满意度，将主动进行市场调研，预测市场需求，及时掌握市场走向。同时，管理层级的压缩，使高层管理人员与第一线业务人员和顾客之间缩短了距离，能够直接获取一线人员的意见，在第一时间感知顾客对产品的反应和新的需求，从而及时调整经营决策。
（2） BPR 使生产成本成倍压缩。
BPR 吸收了先进的管理理论和技术，利用并行工程等思想，可大幅度压缩产品的开发周期，加快产品的更新换代频率；同时， BPR 以业务流程为核心，彻底消除了传统管理模式中人为因素的干扰，减少了中间环节，降低协调 、 控制成本。另外， BPR 否定了传统管理模式中的多馀监控，从而减少管理层级，使得管理成本大大降低。
（3） BPR 使产品质量得到全面提升。
BPR 将全面质量管理思想贯穿于整个流程中，从市场调研阶段开始就把产品质量作为重要指标来监控。 BPR 考虑了市场反馈信息的作用，采用柔性制造系统等先进理论开发 、 生产产品，可以最大限度地保证产品质量的全面提升。
（4）服务质量更趋完美。
由于 BPR 彻底抛弃了职能分工的思想，确立了以流程为核心的观念，因此，企业所有员工都把满足顾客最大需求作为自己工作的首要目标。在工作方式上，员工由被动服务变为主动服务，传统管理模式下企业管理人员的许多监管工作已变得多馀，员工工作的主动性和自觉性大大提高，企业的整体服务水平上升了一个层次，服务质量更趋完美。
由于 BPR 是企业管理的一场革命，通过根本性的变革建立以业务流程为核心的运营机制和组织机构，可能会给企业带来巨大的震荡。所以，企业实施 BPR 在有可能获得巨大效益的同时，也承受了较大的风险，一旦 BPR 失败，那将会给企业带来难以挽回的后果。
3 BPR 遵循的原则
BPR 在追求顾客满意度和员工追求自我价值实现的流程中带来降低成本的结果，从而达到效率和效益改善的目的。 BPR 在注重结果的同时，更注重流程的实现，并非以短期利润最大化为追求目标，而是追求企业能够持续发展的能力，而为达此目标必须坚持流程中心原则 、 团队式管理原则和顾客导向原则。
（1）流程中心原则
企业业务流程，特别是关键业务流程总是在最大程度上体现了企业的总体目标和用户价值，因而，流程式管理模式最主要的特点是企业的一切工作都是围绕结果而不是围绕工序或分工。因而， BPR 注重的是业务流程整体最优，通过理顺和优化业务流程，使得业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体最优的目标出发，设计和优化业务流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。
（2）团队管理原则
在流程式管理模式下，企业的组织结构必须服从业务流程，使组织扁平化，而要做到这些，就必须坚持另一个重要原则 —— 团队式管理原则。在 BPR 中，首先是设计 、 重组业务流程，而后依据业务流程建立或改造企业组织，尽量消除或弱化 “ 中间层 ”。 这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。员工素质的提高是 BPR 取得成功的前提条件。在以流程为中心的管理模式下，员工的积极性和主动性必然高于以往，这是因为他们不再满足于从事单调 、 简单的工作，而是承担一定的责任，有一定的权力，在工作中能充分发挥自我，有成就感。而要使员工的积极性和主动性能够得以长期保持，最有效的途径就是组成团队。
（3）客户导向原则
BPR 理论的出现是与世界经济的发展，社会环境的变化，科学技术的进步，新技术 、 新方法的推广应用，尤其是信息技术的迅速发展所分不开的，而信息技术的发展才能保证顾客导向原则贯彻到底。因此，利用信息技术能够有效地帮助企业 BPR 得以很好地实施，例如，利用建模的信息工具可以重新设计经营流程；采用计算机网络 、 数据库和多媒体等技术建立的信息网络，能够加快信息传递，实现信息共享，其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式，将企业组织结构由垂直型变为水平型，使企业成为协同工作的组织，使得企业的业务流程，特别是关键业务流程与市场接通，与顾客接通。
另一方面，科学技术的发展和管理模式的日臻完善，也为 BPR 创造了条件。例如，在加工制造行业，柔性制造系统是一种能高效率 、 高质量地进行多品种 、 中小批量生产的自动化加工系统，利用它，企业可以快速响应市场变化，满足顾客多样化和个性化需求。一些现代管理模式，如精密生产 、 准时制造和全面质量管理等，提倡以顾客为中心，以及坚持增值第一和质量第一的理念，都体现了顾客导向的原则。